对标学习报告
一、对标学习的目的和方式：
1、学习目的：在行业内外找标杆企业，学习他们采用的主要管理方法，查找自身 管理差距，以提高自己的管理水平
2、学习形式：主要以参观现场、与企业管理人员进行对话交流的方式进行，了解 企业管理中的一些方法以及取得的成效、成果。 二、学习时间及地点
年月日—日，红牛集团咸宁生产基地、黄鹤楼酒业、稻花香集团 三、学习人员： 四、企业管理现状简况
（一）红牛武汉咸宁生产基地
红牛武汉咸宁生产基地由华彬国际投资（集团）有限公司投资兴建，投资总额 3746 万美元，是红牛维他命饮料有限公司在中国继海南、北京两家生产基地后投资兴 建的第三家生产基地。湖北生产基地占地面积 370 亩，员工总数在 300 人左右，于 2006 年 7 月 1 日正式投产，2009 年新增两条同等规模的生产线，生产能力达到 8 亿罐。 09 年 3 月，武汉红牛与北京红牛生产基地一起引入并推进精益六西格玛管理。目前， 第三期项目已经结束，武汉红牛有三名人员通过了全国黑带考试，OEE 水平达到 88%， 并总结出了自己的 DPDCA 经验。
主要做法：
1、整体项目规划分为四期，主导思想是：导入精益—推广精益—完善精益—达到 自主精益。每期年初 3 月选项目，在 11 月左右结束，现已完成三期，第三期主要是从 点向面上去改善，预期的收益通过各个部门的劳动生产率提升体现出来。
2、推行精益六西格玛采取的是建立临时机构，课题从影响质量与产量两个方面选， 通过做项目的方法让大家参与进来，采用自上而下的方式来推进精益，调配资源与人 员，一期项目结束把所有的项目成果汇编成册。
3、现场的目视化管理全面实行，每个工序旁都悬挂有岗位管理标准，办公室看板 中包含了制造合格率和劳动生产率。每个工序对应当班人员名片、车间组织结构图、 岗位工序图、年度经济指标对照图随时更新。
4、5S 工作纳入员工的岗位职责，他们感觉约定成惯性，达不到更高的状态，为了 达到突破，用样板项目的方法深入推行。
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5、数据收集比较齐全，开始做精益之初，他们的数据也并不完整，他们从基础做 起，收集数据、分析原因。
6、在质量检验上，液位和喷码检验采用自动化机器，降低了人工成本，并且前后 检验不重复，减少了资源浪费。食品安全防护到位，任何人员进入生产车间前均需戴 工作帽、穿工作服和工作靴，洗手消毒后必须穿过消毒水沟才可以到达生产现场。
7、内审天天做。本着提高产品质量，把内审作为一个推进工作的工具来应用，每 天都有事先设定的具体审核内容，由专人进行审核。
8、设备管理上每台机器均有设备台账、操作标准和点检标准。维修人员都是外聘 技术水平较高人员，每车间只有一名维修人员，大修时维修工、电工、气工紧密配合。 设备定期维护和保养，根据卫生与设备的要求停产来保养，设备整体故障率较低。
9、企业员工的工资分为三部分组成：基数、系数和绩效考核打分，考核的评价到 每个员工，采取的是 KPI 考核方式，考核设定的指标一般是能达到的，主要采取的是 奖励多，罚款少的方式，来促进每个人工作的积极性。每天每班每线生产、质量、能 耗、都计算得一清二楚，员工很清楚自己的考核得分。工资实行保密制度。
（二）黄鹤楼酒业
黄鹤楼酒业是武汉天龙投资有限公司的全资子公司，是湖北省、武汉市全力 打造的“六大”支柱产业及百年名牌工程之一。从 04 年改制到现在 8、9 年时间，从 零开始到今年的销售 5 亿多，现在一年的产量大概有 2 万吨左右，每年中间要停四个 月进行压窖，产量受油的影响比较大产品主要定位在 100 多元。他们由于厂址在市区， 受比较多，现在咸宁选址建新的生产基地，把发窖池建在丘陵里面，虽然建筑成 本较高但是可以避免高温带来的压窖停产损失。现在面临的主要问题是产品种类有 300 多种，库存积压的材料与成品酒比较多，由此带来的管理成本较大。他们的调度工作 包含了全厂的包装、酿酒、材料、物流等，也就是涵盖了全厂的所有进与出的范围。 包装公司属于外包形式，在用工与薪酬上有很大的自主权，给出定额与物耗、能耗指 标，超标或者节约都体现在薪酬上。
黄鹤楼的厂区与包装生产线比较整洁，整体的环境管理做得比较好。包装生产线 我们看到的是两条直线式的生产线，介绍说是学习五粮液生产线的排布方式，每条生 产线大约 90 人左右，产量在 5000 箱，产品的包装比较简单。
（三）稻花香集团
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稻花香集团现拥有总资产 45.18 亿元,在册员工 2500 余人，总占地 2000 多亩，现 拥有 23 条国内先进的白酒自动化灌装生产线，商品酒年生产能力已超过 10 万吨。
湖北稻花香集团现有 34 家成员企业、13200 名员工， 2011 年集团的经营目标是 确保实现销售收入 100 亿元，创利税 10 亿元。十二五”期末实现“515”目标，即： 做大做强五大产业，实现年销售收入 500 亿元、年创利税 50 亿元、集团成员企业达到 100 家、培育 1 家上市公司、争创 5 个驰名商标、进入全国 500 强，其中稻花香白酒的 销售收入将达到 120 亿元。
稻花香集团很热情也很保守，给了你能看的，讲了你能听的。他们的厂房采用的 是卫星式的排布方式，共有四个包装车间，每个车间有六条生产线。包装车间位于中 间，周边是材料库与成品库，在厂的周围是产业链上的供应商。优点是缺点是用工难。
在管理岗位上采用竞聘上岗的，积极鼓励员工发挥自己的优势，寻找适合自 己的职位。在这一下，大批年轻人员走上了中层管理岗位。车间人员采用计件工 资制，打破了大锅饭平均分配制，提高了员工积极性。
稻花香带我们参观一车间生产线，排布类似于我们原包装中心花盒线，大约有 50 人，采取双链道方式，产品工序较少，且灯检只有两道，花盒装好后在线上统一喷生 产日期、批号，最后一道装箱，箱装好后汇到一输送链道出厂房，产量大约 700 箱/时， 感觉生产线的缺点是成品酒容易混乱，高档酒车间没有带我们看，据说人员较多，产 量在 500 箱/小时。我们看到他们的高档酒盒是用一颗铆钉封口，另一面用胶封起来， 两头有铁片防止人为割开。他们现在正在研究装盒自动化，减少用工成本。据他们介 绍，关公坊研究出了专门清洗陶瓷瓶的洗瓶机，效果很好，由此可见他们的改善氛围 比较浓烈。 五、2012 年我们的工作方向
通过此次学习所见、所闻，经过比较，在上述方面我们与同行存在着距离，看别 人，想自己，心潮起伏。我们的企业虽然步入了中国白酒行业的前列，但仍存在着很 多不足，在我们自身的管理上有很多需要完善的地方。
一、对生产线进行排布与疏理，增加生产线的自动化程度，向少人化的目标迈进， 以节约用工成本。具体想在自动化灯检、自动化压盖、自动化装盒、不干胶商标机器 贴标等方面进行研究。
二、建立包装生产双价值运营管理控制模式，双价值运营管理控制模式指目标价
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值链管理与生产价值流管控。主要是为了保障市场，围绕整个运营管理做到六点：节 点预控纠错、现场管理可视化、质量控制可追溯、培养习惯常态化、效率效益指标化、 全心全意为客户。
三、做细做实体系管理与 6S 工作，在精益生产的推进上从基础做起，积累数据， 选适合的人做领头，培养自己的人才，采取相应的激励措施，形成自己的体系。
四、创建平台，让更多的年轻人走上舞台，培养洋河的人。
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