1关于商业银行客户关系管理的再思考

摘要：在全球化的竞争大背景下，商业银行日益将竞争焦点放在高效益的客户上，客户状况决定着银行的资产状况。目前我国挖掘客户潜在需求并提商业银行积累了大量的客户信息，但相对缺乏一套行之有效的客户关系管理体系。利用客户关系管理，供个性化的金融服务，提高客户满意度及忠诚度，是我国商业银行的必然且长期的选择。我国商业银行应从服务理念、管理体客户细分、技术支持和人才培养等层面来完善其客户关系管理体系。制、

关键词：商业银行；客户关系管理中图分类号：F832.1

文献标识码：A

文章编号：1008-4428（2012）01-79-03

客户关系管理的内涵一、

客户关系管理（CustomerRelationshipManagement，CMR）最早起源于美国，1998年罗伯特·韦兰和保罗·科尔在《走进客户的心》一书中首次提出“客户关系价值”的概念，认为客户关系是企业最有价值的资产，开发客户关系是一种投资行为，而客户关系改善对企业价值的增加是对这种投资的回报。

从企业战略和管理机制两个方面来看，客户关系管理是以现有信息技术为实现手段，围绕“以客户为中心”的理念搜集、研究和使用各种客户信息，以便建立积极的客户关系，更好地满足客户需求，提高客户满意度和忠诚度，增加客户对企业的价值的一门艺术和科学。

金融业的发展与开放使国内商业银行面临国际化、现代化的高水准金融服务理念及手段，因此，商业银行要在激烈的市场竞争中取胜，必须树立主动营销客户、服务客户的观念，既要重视以客户为中心，又要利用客户关系管理系统来达到降低银行经营成本，实现客户收益最大化及货币经营利润最大化的目标。

二、我国商业银行客户关系管理现状及问题分析

商业银行客户关系管理的核心是坚持以客户为中心，实质是及时满足客户需求，通过强化为优质客户服务，稳定和发展合作关系，在提高客户价值的过程中提高自身价值，实现银行自身的经营目标。商业银行客户关系管理是一个包括客户开发、稳定和扩大的动态过程，同时寻求与风险控制之间的均衡。与国外银行相比而言，国内商业银行在客户服务方面仍处于较浅层次的状态，并未深入和全面了解客户需求。目前我国的商业银行已开始实施客户关系管理，如招商银行已推出“一卡通”全国联网、“企业银行”及电子汇总系统等，工商银行已建立了客户信息系统（CIS）及管理信息系统（MIS）等，但其所应用的客户关系管理仍只处于起步阶段，只是实施了客户关系管理的部分模块，离全面实施客户关系管理还存在较大的差距。

目前国内商业银行的客户满意度及忠诚度均有待提高，为

物力和资金频了吸引优质客户，国内各商业银行花费大量人力、频推出各种名目的金融服务新花样，而作为诉求对象的顾客却并不十分看好，客户流失、投诉的情况依然不断。其实这正是客户关系管理尚不成熟的体现。商业银行客户关系管理存在的主要问题如下：

第一，金融服务理念层面

传统的金融服务理念在客户关系管理方面存在一定的问题，一是重金融服务开发，轻客户需求。目前各商业银行提供的所谓“特色”产品或服务实质上大同小异，缺乏业务创新。二是重外部客户，轻内部客户。所谓内部顾客指的是银行员工，内部客户的服务品质是决定外部客户服务品质的重要因素，没有满意的员工（内部客户）就没有满意的客户（外部客户）。商业银行客户关系管理中不仅要承认内部客户的存在，同时应将内部客户的金融服务与员工满意度放在和传统客户金融服务同等重要的位置上。三是重客户满意，轻客户忠诚。“客户满意”只是衡量银“客户忠诚”才是商业银行金融服务品行服务品质的初级标准，

质改善的最高目标。满意的顾客并不一定是忠诚的顾客，而顾客忠诚是唯一的、排他的、也是最有价值的，而目前商业银行普遍缺乏对客户忠诚度的分析。

第二，经营管理层面

除了服务理念外，我国商业银行在实施客户关系管理的过程中同样存在一些经营管理方面的问题。我国商业银行内部组织结构还没有完全摆脱以计划管理和控制为主的模式，银行组织结构在很大程度上决定了业务流程是否高效，一个以部门职能划分结构的组织，是难以做到以客户的需要进行经营的，银行各部门间各自为政，客户难以全面把握银行经营意向和合作诚意，这也使得银行在竞争中难以形成整体合力。

第三，客户细分层面

客户分类是客户关系管理的基础，基于客户的具体分类设置不同的业务流程，真正实现客户关系管理。目前我国商业银行

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市场周刊·理论研究的业务流程分为直接创造价值的客户服务流程和为直接创造价值的流程服务的后台支持流程，是为适应既有的组织结构及满足管理的需要而设置的。换句话说，业务流程的设计并不是以为客户提供最便捷的服务为主，对于不同的客户缺乏差别化和多样化，笼统地按活动的相同性或相似性将从事相同或相似活动的人合在一起。不仅如此，

商业银行在设置业务流程时并未根据不同业务的风险高低设计不同流程。这种结构及流程设置，为银行提供了方便，但对于客户而言，其完整的业务流程常被割离开，且越是优质客户、大客户，其业务审批程序越繁杂，审批环节越长。这是导致目前商业银行客户满意度不高的一大原因，也是客户关系管理实施的障碍之一。

第四，信息技术支持层面

客户关系管理是信息技术与业务管理相结合的产物，现代信息技术支撑着客户关系管理体系，为客户关系管理的实施提供技术平台。信息技术的应用水平直接影响了客户满意度，也是客户关系管理的重要组成部分。目前，国内的客户关系管理软件商难以为金融企业客户提供实用、易操作的相关软件，且智能型客户关系管理软件的开发能力有限，这直接制约着我国商业银行推行客户关系管理体系。商业银行虽然掌握着大量的客户信息，但由于信息技术支持滞后，因此客户信息随意性、分散性强，且各部门间信息不统一且各成体系，从而即使有庞大的信息基础也不能为银行的决策分析提供有效的指引。

第五，复合型人才层面

客户关系管理的重点是客户，因此客户经理是实施客户关系管理的关键环节。商业银行实施客户经理制是将原有的“以业务为导向”的经营模式真正转变为“以客户为中心”的经营模式，其实质和目的是以市场为导向，以客户为中心，从客户的需求出发组织金融产品和金融服务。客户经理制是对商业银行营销服务体系和经营模式的创新，是把金融产品营销、市场信息传递、客户管理融为一体并为客户提供全方位金融服务，从而占领市场、规避风险、实现利润最大化。因此，现代商业银行的客户经理，既要有强烈的敬业精神和角色意识，更要有较高的综合业务水平和内外部协调能力。目前国内商业银行对客户经理的培养缺乏系统性的有效性，商业银行内部缺乏既能准确把握客户关系管理理念同时又具备信息技术背景的复合型人才，因此大多数国内商业银行并未建立起与商业银行发展相适应的高素质客户经理人才队伍，这严重制约了客户关系管理体系的实施。

三、完善商业银行客户关系管理的几点建议其一，加强对客户关系管理的认知度

商业银行要真正树立以客户为中心的经营理念，转变传统的金融服务观念，各级管理者要提高对客户关系管理的认识水平，自觉加强有关客户关系管理的新经营理念，把握好客户关系管理的本质和功能，从而更好地指导银行的经营管理工作。商业银行产品开发应从客户需求角度出发，真正做到金融产品创新。同时，在客户与银行发生业务联系的循环中的每一个阶段，都要抓住开发客户忠诚度的每一个机会，努力提高客户忠诚度。

其二，改革经营管理

商业银行客户关系管理作为高度信息化、市场化条件下的

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产物，对银行内部组织结构提出了全新要求，既必须以市场为导向、以客户为中心，摒弃以产品和职能为依据的内部组织结构划分，全面推行扁平化管理，将前台部门按照不同的客户群划分为不同客户部门，将同一客户的相关业务纳入同一部门并由同一客户经理或服务小组负责。另外，

业务管理部门应围绕市场营销活动，为全行一线营销服务，形成强有力的支持保障体系。

其三，细分不同客户群体

商业银行应对不同客户群体进行细分，实行“差别化”金融服务。商业银行可以客户大致分为以下四类：睡眠客户、低价值客户、有价值客户及高附加值客户。其中，有价值客户自身存款或信贷、销售收入金额较大，且一般都有较频繁的消费或其它交易记录，经营使用银行的各类结算工作，现金流量较大，高附加值客户除了这些特性之外还对银行各类金融产品的参与度较深，对银行的服务会提出许多个性化的需求，有时这种需求甚至是很苛刻的，但一旦满足其需求，这些客户会给银行带来超值的业务回报。因此，

在此细分结构下应重点关注有价值客户及高附加值客户，并根据其需求为其量身定制相应的金融服务，实施差异化营销。同时，

针对不同类型客户，通过辨识、分解和评估对业务流程做出删除、压缩及整合的改革，把各部门的生产要素按最有效的方式重新组合以取得最佳经营效果。

其四，完善以网络技术为核心的信息技术设施

客户关系管理是以网络技术为核心的信息技术的建立为基础的，因此在目前各商业银行内部信息系统不统一、各自为政且缺乏强有力的CRM智能软件的形势下，国内商业银行应将完善以网络技术为核心的信息技术设施视为重点任务目标，将分散在不同业务系统、不同经营管理机构、不同层次人员中的大量客户信息集中起来，建立一个统一的信息系统，不同模块间形成相对又相互联系。与此同时，

商业银行应加强与先进软件开发商的合作，尽快开发出适应金融企业的客户关系管理的智能软件。

其五，强化复合型人才培养

商业银行应建立客户经理培训的长效机制，提升客户经理的综合素质。我国商业银行对客户经理的培训除了包括相关专业理论知识、

金融产品及服务的熟悉及操作之外，还应包括职业道德素质、心理素质、企业文化、服务礼仪和公关技能等，当然很重要的一点是须培养客户经理对客户关系管理相关系统及软件的操作使用。对于客户经理的培训应与客户需求及金融产品的变化相适应。除了培训之外，还应对客户经理建立科学的绩效考核体系，兼顾个人与团队、短期与长期、经济效益与客户满意度等，从而提高客户经理的忠诚度。参考文献：

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（下转第119页）

2012年第1期等措施，提高企业规模效率，进一步提高综合效率。

（二）通信制造业上市公司数据分析限于篇幅，这里只分析2010年数据。

28个DMU中7个为最优规模，6个处于规模报酬递增阶段，15个处于规模报酬递减阶段。可知，处于规模报酬递减的DMU较多，说明通信制造业总体规模过大，有些企业盲目开拓市场，过分延伸产业链、开发衍生品，导致企业内部成本过大。

该年28个DMU元可分为三类。DEA有效的DMU共7个，“帕累托最优”状态。纯技术效率为1、规模效率不为它们均处于

1的DMU共6个，它们应结合自身特点，比较分析组织管理费用与交易费用，找出最优的企业规模，并保持纯技术效率上的优势。剩下的15个DMU的纯技术效率与规模效率都小于1，表明除公司规模不合理外，公司对于资源的利用率也未达到最优，应调整投入产出比，使得企业生产达到最优状态。为使这15个DMU成为相对有效的决策单元，需要将投入指标和产出指标按“投影原理”调整到表2中的目标值。照

表2通信制造商投入产出的目标值

--------信息技术◎则须通过自主研发拥有自可或缺的手段。就通信制造行业而言，

主知识产权的产品，积极优化产业结构，努力参与行业标准的制定，促进通信制造业的产业升级来提高行业的纯技术效率。

（三）由于2008年世界金融危机对经济的影响还未散去，通信行业尤其是作为外向型产业的通信设备制造业出口形势不容乐观，因此，通信行业应加快产业调整与升级，通过对社区，农村的通信网点、线路、基站等通信基础设施的建设，拓宽国内市场，增大国内需求，提升通信行业的产业效率。

（四）2009年4月15日出台的《电子信息产业调整和振兴规提出，要在通信设备、信息服务、信息技术应用等领域培育新划》

的增长点，这表明国家将加大对通信行业的扶持力度。此外，电信业的重组和3G牌照的发放都是通信行业提升产业效率的契机。通信行业应用好，抓住机会，加强自主创新能力培育，优化产业结构，使产业效率迈上新高度。参考文献：

单位：万元

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朱蔚懿，南京邮电大学经济与管理学院经济学专业2009级学生；

俞佳，南京邮电大学经济与管理学院经济学专业2009级学生。

五、结论及建议

（一）从以上分析可知，我国通信行业总体呈现良好发展趋势，通信行业产业效率较优。由于通信行业具有规模经济、范围经济等特点，加之规模效率对产业效率有重要影响，所以，需要改进提升规模效率。通信服务业与通信制造业的公司均应合理调整企业规模，提升管理水平，以期获得最优规模报酬。

（二）通过对最优决策单元的分析可知，企业的自主创新能力，员工的素质都对纯技术效率有一定的影响作用。对通信服务行业来说，加强新技术和新业务的创新与研发，采用差异化的特色服务，实施以客户为中心的新型客户关系管理系统，构建新的价值链，是促进行业核心竞争力形成，提高行业纯技术效率的不

（上接第80页）

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