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成本分析会发言
篇一：XX建工XX分公司XX份成本分析会发言(改)
山西建工大同分公司11月份成本分析会发言
本人因公司在晋中第二人民医院儿科门诊楼工程投标事宜，不能前往参加会议，请允许成本科科长潘丽艳代我发言。
今天,我们在这里召开11月份成本分析会,也是对本年成本管理工作的一个回顾与反省的会议。通过一年的成本运行,可以看出，一年的成本纠偏工作并未能真正落到实处，项目管理存在的问题很多,从成本、材料管理上仍旧存在着很大的漏洞，对制度的学习、重视、执行和落实上力度跟不上去。
一、从根本上的原因讲，首先，我作为分公司成本管理部门负责人作出深刻检讨，对成本管理监督不严，在项目成本上讲人情看面子，将自觉不重考核，在项目成本管理问题上一味迁就，未能及时督促部门、项目做出标后预算，未能坚持对项目成本的每月考核及处罚通报，未能按时召开每月成本分析会，未能在会后重视成本漏洞的复查和验证；其次是项目经理作为成本负责人成本观念淡薄,对成本管理的意识不强,重视不够,对成本往往只喊口号,实际落实少，重进度轻成本，重事后轻事前。项目管理人员在管理规章制度不落
实，项目无标后预算，无成本总体预测，每月项目成本分析会不能按时召开，个别人员素质水平低下，责任心不强，层层不监督不落实，管理混乱。以致分公司成本分析会屡开屡败，根本起不到真正的项目成本的服务指导、监督管理、组织协调、指标考核等作用
二、从各项目成本运行通病 总结 ：
1、绝大多数项目未能严格执行分公司制度，甚至将制度抛至一旁，按野套路管理，标后预算及成本预测不同步，不完善甚至根本不做；没有严格执行成本控制目标或根本没有成本控制目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制目标。有的虽有但却没有严格执行，使项目部的成本处于失控状态。
2、在劳动力使用上，个别项目部人员分配不合理，不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排了两人甚至多人；可使用低工费的工种使用高工费的劳力；有时为了照顾关系、情面，临时工闲时也留用，人为地扩大了经费的支出。
3、在物资管理方面，从检查和材料报表上反映（1）有的项目部
购买材料、配件无计划，无采购预算或采购预算不周，造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符，一方面超储积压，影响资金周转；另一方面停工待料，造成窝工浪费。随意采购导致材料积压、超支；
（2）不对市场情况进行分析和研究，难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而购买了大量高价材料，如个别项目采购钢筋不含税价格比市场价超出300元甚至近千元每吨，采购预算严重超支，失去对工程材料成本控制的优势（3）对进场材料质量控制不严，采购过期料或不合格的材料，给工程质量带来隐患甚至造成重大
的安全质量事故为企业经济与信誉带来损失。（4）由非物资部门采购造成中间环节多，舍近求远。 （5）现场限额领料管理不严，保管不当，不按定额发料，劳务人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被劳务队偷偷卖掉，许多可以回收的废料更是无人管理，在现场及作业周边丢的比比皆是，浪费严重（6）考核指标缺少量化，对材料保管、耗用的考核缺少可操作性的量化指标，往往是领导“拍脑袋”定指标，人情分太重，造成奖罚不分，打击员工的积极性。（7）个别管理人员素质低下，材料成本核算不细致，材料成本的基础资料不齐备，帐帐、帐表、帐卡、账物不符、库存量多。
（8）在账务登记上，材料分类混乱，存在利用劳保及办公用品冲费用等现象；其次是主要材料特别是砂石料等地材以购代耗，严重的甚至用虚假的材料报销，（9）工地材料摆放无规划，随意堆放，材料被盗现象时有发生；
4、施工方案不合理。在施工组织设计编制和实施时有偏差，存在许多不合理的地方，个别项目部在科学配置人力、材料、设备等资源，合理安排施工工序上能力较差，不服从分公司检查整顿，导致一些工序作业衔接不上或窝工浪费，一些能够一步完成的工序，要进行二次甚至多次才能完成，甚至造成人为返工等，使施工成本增加。
5、机械设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，对项目工期进度安排不周，造成设备闲置周期长，利用率不高；此外个别项目对施工机械平时维护保养不善影响施工进度，造成施工成本增加。
6、财务管理混乱。一是项目部没有完整的财务管理制度，想怎
么开支就怎么开支，特别是办公费、差旅费和业务招待费等间接费用控制不力；二是货币资金管理混乱，不及时向财务报账核对清理，导致借方贷方及现金帐款不符；三是债
权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款或工程款，应收款无法收回；四是收入和成本计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；五是会计基础工作较差，账物不符，成本信息不准，造成项目部潜亏因素。
8、内部承包措施不完善。项目部管理粗放，内部承包措施不配套、不完善，有个别项目仅项目经理一人抵押甚至全员拒绝风险房抵押，存在吃大锅饭、包工不包料、包盈不包亏等现象，致使浪费增加，成本超支，利润下降。
9、分包队伍选择不严格。项目部对分包队伍以包代管，有的分包工程价格过高，利润外流；有的使用分包队伍时审查不严，分包队伍欠款较多，造成最后项目部不得不垫付欠款。
10.是合同管理混乱。对合同管理意识不强，重视不够。不执行分公司合同管理办法，对 施工合同 不学习、不交底，对衍生合同如分包合同文本拟写不规范、不严谨，对合同评审不把关、对双方往来文电随意签收，人为造成企业经济利益损失，官司缠身。
11.基础管理尤其是工程资料及项目用印管理混乱。工程技术、责任成本、变更索赔、物资设备、财务往来、会议纪要等重要的原始资料、原始凭证和档案材料保管、保存不善，关键时候提交不出，给企业造成经济损失；个别项目部甚至将印章交给分包单位随意签盖，给企业带来成难以预控的法律风险。
12、对其他潜在风险预料不足，如个别项目（1）在投标时采取模拟清单报价，但对图纸潜在风险预料不足，看似盈利，实则潜亏；
（2）工程设计变更使工程成本出现变化，影响项目总的成本；（3）施工图纸不时
变动，迫使项目部不得不重复返工，改变施工方法，从而影响工程进度，使工程总成本增加；（4）发包单位、上级主管单位及其他与工程建设有关的单位的影响和制约，以及主要工程材料的价格上涨等因素，也会影响到项目的成本支出。（5） 不可抗力等气候原因致施工成本增加。
综上，分公司成本管理环节十分薄弱，整顿项目成本管理，加强
项目考核工作已刻不容缓，从下月起，分公司对项目成本管理不再仁慈，不再只依靠项目自觉，分公司将重点对项目成本考核进行主抓，并抓好以下几个方面：
一、狠抓分公司文件的学习、落实与执行，严格按照晋建总同分
[201X]16号《分公司项目成本管理考核制度》、晋建总同分[201X]14号《分公司结算管理制度》、晋建总同分[201X]22号《分公司物资设备管理制度》开展项目成本管理工作
二、做好标后预算及成本总预测工作；抓项目成本目标责任制，明确考核基础、标准和考核原则，使由项目负责的成本开支和费用支出在项目可控范围
三、落实项目成本核算的月结制度，完善内部审核程序，密切部门之间的配合工作，不断优化流程，以解决成本结算与生产报量、财务报表之中的矛盾，解决好收入与实际完成的进度相匹配的问题，做到成本和费用支出与收入相匹配
四、强化对项目成本的动态监测制度。一个加强项目管理层自身的监测，二是做好企业管理层对于项目管理层的动态监测，
五、要落实好项目的资金管控制度。在资金管控上，首先要做好项目的现金流量预算，由主任会计师牵头，组织财务部门、生产部门和项目部来共同完成。第二，要明确和完善项目现金缴拨和内部资金调节制度。第三，要严格工程款的回收制度。在施工阶段，项目经理是工程款回收的直接责任人，通过明确落实责任制度，明确项目经理在工程款回收上的责任。第四，要通过建立一些制度控制和防范工程项目上的超合同或超承诺垫资问题。第五，在资金管理上，要严格执行企业的财务管理制度，任何项目都不能超越集团和各单位制定的各项财务管理制度，都必须在这些制度的管控之下来办理收支业务和报销事项，对于一些特殊开支，必须明确特别的审核、审批程序。有些开支，项目经理是无权决定的。
六、抓好项目成本考核和评价。交流经验，暴露问题，是成本管理工作作为要对项目成本管理的状况和项目经理成本管控能力作出一种评估，评估要作为我们以后对项目经理选任的一种重要的参考依据。
七、严格奖罚，每月成本考核通报，奖优罚劣
八、严格项目风险履约保证金及项目经理风险抵押金的缴纳，增加项目经理的责任意识和风险管理意识。
九、加强分公司预算及项目核算员的素质提升与练兵工作，切实提高分公司成本监督水平。
以上是我对今后项目成本的管理思路，重点抓执行及落实，考核与奖罚。不足之处请各位提出宝贵意见，“有则改之，无则加勉”，带领分公司成本管理部门及成本考核组将工作落到实处，扎扎实实做好成本管理，切实提升项目及企业管理效率。
张浩
201X年11月15日
篇二：成本分析会会议材料
项目建设前期主要费用细分及大额支出
一、主要费用细分
1、驻地建设主要费用：
项目部围墙建设包工包料66780
球场人公费：11718元
球场材料费：13000元
彩板房建设：1308元
项目楼房装修：3201X元
合计：287806元
2、临时便道
填土472车105元/车共计49560
村民征地费用10000元
施工便道填土及平整59000元。
合计：118560元
二、大额支出
临时用电316150（包含31500元押金）
拌合站预付款100000元
项目部球场征地2201X元、
前场征地费用：90000元
合计：506150元
会议议程
一、 由合约作项目前期建设费用分析
二、 由各部门负责人讨论，前期建设过程主要花费重点及后期
施工过程中可节约部分。
三、 由盘总对各部门负责人讨论结果作总结，并对今后办公费
用及招待等财务费用作出预计
四、 江总讲话总结，及指出今后工作中节约成本要点。
篇三：成本分析会这样进行
成本分析会这样进行??
四月十日晚，生技科组织了一次部门成本分析会。本次会议打破了以往的固有模式，掐头去尾，直插主题，一针见血的指出了生产中存在的问题，并围绕“保质量，降成本”的宗旨对四月份的工作目标及保障措施分别谈了个人意见。会议的程序也由车间主任作总结 报告 变为班长先轮流发言而后车间主任补充，整场会议是在激烈讨论和友好互助的气氛中进行的，它对四月份的生产起到了积极的指导和推动作用。
针对此次会议，我谈一下生产管理中的几点感悟：1、要善于总结数据，分析原因，系统、深入地研究其内在反应机理。现在我们的团队中有很多同志对工艺的研究仅仅停留在表面，对生产的分析和判断只能用大概、差不多、可能之类的词语来表达，这对化工生产尤其是我们的精细化工来说是很不严谨的。因此，改变这种错误的工作作风是当务之急。2、要敢于说真话、讲实情，挖掘车间管理死角，将问题拿出来晒一晒。这次会议召开的比较成功，其根源就在于参会人员放下了包袱，客观公正的讲出了车间内存在的问题，一些多年来形成的管理缺陷在桌面上摊开，大家集思广议、共同讨论解决此类问题的办法，
取得了明显效果。3、沟通交流搭建起真诚的桥梁，互帮互助共同提高管理水平。此次会议是生产系统的班长以上人员参加，从纵向来看，两个的车间只有在沟通交流的基础上才能彼此了解对方的操作和需求，才会知道自己产品给对方造成哪些方面的影响，应该如何从整个生产系统角度考虑问题。而横向分析，三个车间又具有相同的设备和工艺，成本控制的高低就取决于人员、操作和管理等因素，只有取长补短，相互借鉴，并将分歧的意见达成一致，才能共同取得优异的成绩。4、新员工的培训迫在眉睫。对于新员工如何迅速的在岗位上操作，大家一致认为：一是全面掌握操作规程，达到熟记于心的标准；二是召开本岗位技术交流会，由每位老员工讲述自己的操作经验和感悟，这样对新员工的技术提升有很大的帮助。
创新精神，是我公司一直以来所极力倡导的，事实也是这样做的，而以往我们注重的仅仅是工艺、设备等方面，对于管理创新则相对较少。这次成本分析会的召开，从根本上改变了原有的思维方式，在管理手段上做出了大胆尝试，是管理创新的典范。愿我们的公司能够在创新理念的氛围中持续健康的发展，永远屹立于世界之林！
