企业全面预算管理问题及对策

郝玉萍

（呼和浩特铁路局财务处内蒙古呼和浩特010057）

摘

要：随着全面预算管理在我国的逐步推广，人们对预算管理的认识也不断深入，企业预算管理的深度和广度也不断增

强，企业实行全面预算管理势在必行，通过分析看到我国企业预算管理现状，我国企业在实行全面预算管理进程中还存在诸多问题，例如：预算组织机构体系不健全、预算目标与企业战略相脱节、预算执行力不够，预算缺乏有效的考核与激励机制等，针对以上问题，本文提出了相应的对策。

关键词：全面预算管理；战略；对策

在我国，全面预算管理已经受到各级、学术界和企业界的国家经贸委在?关于国有大中型企业建立广泛关注。早在1999年，

“推行全现代企业制度和加强企业管理的规范意见?中明确提出了面预算管理”。2000年颁发的?国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的基本规范（试行）?进一步明确规定，我国的大中型企业要实行全面预算管理制度。自文件颁发以来，国有大中型企业就非常重视推行全面预算管理，大胆实践全面预算管理，取得了较好的成果。

行考核、控制、审计、监督的重要基石也是企业全面预算制度是否完善。

（三）企业有关各方利益关系的契约是现代企业制度下的预

算内容，制定权在于董事会，批准权在于股东会，执行权总经理。公司制的企业最大的益处即是实现了所有权和经营权的相互分离，作为股东，要使自己的资产保值增值就应当用严密的方法来控。而建立全面预算管理体系就把问题集中制执行层（即总经理层）到预算的制定和执行上来。

一、实行全面预算管理的目的企业全面预算以企业战略目标为指引，对未来环境进行预测，具体计划安排企业预算期内生产经营、资产运作、投资决策等活动，反映的形式是以货币或其他计量形式反映。

发达成功企业多年积累的先进管理经验即是企业实行全面预算管理，企业现代管理模式就是一种企业实施战略目标管理、加强内部会计控制、优化配置资源、创造经济效益、提高管理水平的模式，将全面预算作为制定、落实内部经济责任制的根据，建立、健全

全面预算管理是企业企业内部控制机制，提升企业财务管理水平。

实现战略目标和资源合理配置的有效手段，推行全面预算管理的主要目标是：企业关键经营指标得到控制；成本和费用大大降低；对资金进行集中管理；分解落实责任和指标，使其成为衡量经营业绩的标准；降低企业经营风险。二、在市场经济环境下实行企业全面预算管理的必要性（一）企业实行全面预算管理面临的是企业环境的不确定性和经营的复杂性，在目前复杂的国际环境及中国的政治经济改革所带来的国内环境，都威胁着企业经营过程和竞争优势，企业要始终保持迅速发展及强劲的竞争优势，应当采取积极的应对办法，企业价值最大化是企业的最终战略目标，经济效益产生企业的最大价值，而保证经济效益增长是实施全面预算管理的有效手段。

（二）在现代企业管理模式下，企业为了实现标准化方式协调而采用全面预算管理。亨利明茨伯格提出了协调方式三阶段理论，即相互协调方式阶段理论、直接监督方式阶段理论以及标准化方式阶段理论。以往，传统的企业经营者只关注协调以及监督，而全面预算管理作为一种制度化和控制机制的程序，企业完善的法人治理结构实际体现了一个健全的企业预算制度，企业生产经营活动有序进行的重要保障是企业全面预算制度是否完善，企业进三、企业在实行全面预算管理过程中表现的问题在我国计划经济时期，企业的预算附属于国家财政预算，是国家财政预算的一个组成部分，没有形成一套完整的预算管理

随着我国市场经济的不断发展壮大，企业的管理模式需要不体系。

断地创新和完善。自改革开放以来，企业预算管理模式的方法理论因其在西方发达国家企业中的成功应用而被引入我国的企业管理理论和实务，我国一部分企业正在开始积极探索适应我国实际国情的企业全面预算管理模式，在实行的过程中存在一些问题，主要表现在以下几个方面。

（一）预算组织机构体系不健全

预算组织机构体系部健全，一是表现为我国尚有一部分企业未设置专门的全面预算管理机构，由专门的预算机构做出预算决策的企业不到五分之一；二是表现为公司的预算组织机构设置部合理。预算管理组织机构分为两个层次，即预算管理的决策单位和行政事务的职能单位，目前预算执行管理委员会（即最高决策机

董事会不能有效控制企业各个部门构）在我国企业设置的比较少。

的责、权、利，极大地弱化了全面预算管理对企业有效地配置资源、控制以及整合作用。

（二）预算目标与企业战略相脱节

预算作为企业的主要计划也必须与企业战略尤其是财务战略

预算管理从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引相协调。

导，没有明确的企业战略就无法确定企业长期预算的目标，也直接影响到企业预算发挥应有的作用。

（三）全面预算松弛，预算指标有效性差，预算编制缺乏沟通和协调

预算松弛主要表现为夸大完成预算的难度、低估产销量甚至低估销售价格、预算执行者高估成本、低估收入、低估利润，使收入

作者简介：郝玉萍（1972-），女，甘肃静宁县人，硕士，呼和浩特铁路局财务处高级会计师，副科长，研究方向：从事公司理财、证券投资、财务研究。

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郝玉萍：企业全面预算管理问题及对策

或成本预算与真实的收入或成本之间出现不合理的差异，蓄意夸大业务活动预计耗用的资源及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平等。预算编制程序应采取上下结合不断沟通、协调的方式，这种方式既有利于上级的目标在下级的实现，还有利于充分发挥下属企业的积极能动性，预算的编制效率得到了进一步的提高，从而可以避免自上而下和自下而上方式的不足。

（四）预算缺乏有效的考核、激励机制

预算执行结果的考核与激励机制是全面预算管理的关键环节，根据某项调查结果表明很多企业认为预算的考核和激励机制并没有影响到职工的积极性。从中可以看到预算执行和预算管理缺乏客观性、严肃性和权威性，考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制。当前考核与奖惩措施落实不到位影响了企业的不能很好地实现预算目标，考核机制不具有刚性或者考核后没有制定与它相匹配的奖惩计划，没有相应的激励机制，使预算考核工作失去了应有的意义。

（五）预算管理手段落后，信息化水平和预警系统欠缺全面预算要涵盖企业的生产、销售、研发、资金、人力资源、资产等各方面的领域，也涉及到全员、全过程的控制。但目前全面预控制、分析和预警手段落后，ERP-财务物流系统商不能算的编制、

覆盖企业的生产经营各个方面，预算编制的前瞻性、周期性、准确性不缺，预算控制和考核数据的时效性、完整性、共享性不足，预算分析广度、深度、全面性较差，预警和调整更是不能做到及时、准确。

利于更好地完成企业预算。企业应当引进、培养高素质人才，建立完善的全面预算管理模式，通过合理科学的考核，赏罚分明的奖促惩，保证预算管理落到实处。充分调动各责任和个人的积极性，使企业效益的不断提高。

（五）建立健全信息反馈和预警系统、提升企业经营管理水平加快企业财务管理信息化进程，完善企业全面预算管理软件的应用，持续推进预算模块和其他模块的对接和挂钩，数据分析体系的种类逐步被完善，企业全面预算管理工作的不断得到促进和深化。根据企业自身管理需要，在财务信息的标准化、网络化和规范化的体系下，保证预算编制、控制、分析、调整、考评的有效性和实时性。

全面预算管理体系本身就为企业经营管理提供了一个预警平台，在预算执行过程中，又需要对预算的执行建立预警系统，通过设置预警关键指标和建立预警系统的信息化手段，来自动检测并生成预警信息，为决策和改善提供即时信息。还可以建立自动对标市场、采购、生产、资金等方面自动采集数据，跟系统，通过资源、踪、监控、对比预算指标和执行情况，从而有效促进企业经营活动能沿着预算管理的轨道科学合理地进行，确保预算执行情况的信息质量。

全面预算管理是一种战略管理、“人本”管理。由于企业内部的环境在不断地变化，因此企业所面临的问题也在不断地变化，企业的全面预算管理也要随着企业所处环境的变化而变化，所以，对全面预算管理体系的研究也不可以停滞不前，要根据企业的情况变化而不断地调整，进一步研究，找出新的方法和对策，使企业的全面预算管理能够充分发挥其积极的作用。

四、加强企业全面预算管理的对策（一）建立、健全全面预算管理的组织体系

预算的审批机构是股东大会，公司预算管理委员会对公司股东大会负责，是非常设专门委员会，全面预算管理的决策单位是股东大会以及董事会构成，负责的工作主要是企业的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核，预算管理委员会主任委员由公司总经理担任。预算管理委员会领导下的常设机构是公司预算管理工作小组，负责全面预算的日常工作，是全面预算的重要组织体系保障。

（二）树立以“战略为基础”的预算管理理念

预算管理具有战略性，企业预算管理过程应是企业战略的预算制定、执行、控制和考核评价的过程，因此，企业的预算管理也应具有长期性、整体性和稳定性的特征。企业战略包括增强核心能力、多元经营等，战略的不同决定了企业不同时期的预算管理目标也不同。

（三）全面预算的编制方法要科学

预算的编制是企业实施预算管理的关键环节，应采用上下结合、实时互动、分级编制、逐级汇总的方式，结合使用零基预算、滚动预算、固定预算等多种预算编制方法，体现了分权与集权的统一。为适应市场的变化，企业制定的全面预算指标应具有一定的弹性，考虑市场供求关系等因素，减少太大的预算刚性给全面预算管理工作带来风险。

（四）完善预算考评机制、建立健全预算管理的奖惩机制企业要围绕实现预算管理目标，形成责权利有机结合的机制，提高预算的约束力和控制力。不断完善全面预算考核评价机制，年度考核与绩效考评结合起来，把企业预算执行情况与经营者年薪以及员工经济效益相结合，奖惩分明，充分发挥全面预算管理的激励作用，实施激励可以有效地激发员工参与预算管理的积极性，有

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