项目流程职责ARCPI分解矩阵项目会议节点编号阶段节点标示前置1节点名称使用说明：（A - 批准 R - 负责 C - 咨询 P - 参与 I - 知会）1.每个节点描述对应《项目开发整体流程图》上的相应节点2.可进行各类组合的条件筛选显示（如：各层级的节点显示、某部门各类角色的节点工作显示、其他各组合筛选）3.项目阶段：前置－项目前置阶段、详规－详规设计阶段、方案－实施方案设计阶段、扩初－扩初设计阶段、施工图－施工图设计阶段、施工－施工阶段、验收－竣工验收阶段、交付－交付阶段、交付后－交付后阶段、常规－无确定的节点关联关系的常规工作4.节点标识：* 里程碑节点；** 关键节点； *** 一般工作节点； & 会议节点；＃ 常规工作职责4.决策类型：部门内决策－指部门内部指定负责人或部门经理即可决定节点工作80％以上的决策管理层决策－指节点工作的决策内容由管理层（总经理或分管副总）作出同级决策－指节点工作需经过各部门的讨论达成共识来作出决策◎节点编号非顺序编号，节点先后关系见《项目整体流程图》责任部门总经分管部门项发设计工程项目事务采购营销成本财务客服决策类型节点成果（R）理副总经理项发RIIIIIICA部门内决策『土地属性分析报告』确认签字及时间控制节点任务说明完成时间及期限节点文档土地信息获取资源及前置条件备注***前期研究－完成土地属性分析通报意向项目信息，前置工作小组现场看前置启动会召开前5天内地，项目土地属性分析完成前置前置前置前置前置23456&*召开【前置启动会】项发设计设计营销营销RPIPPPRRIPPPPPRPIPIPPIIIPACIAAPCCPPPAAPP管理层决策部门内决策部门内决策管理层决策管理层决策通报土地信息，各前置专业部门项目发展部对宗地及周边市场进行初步介根据实际情况确定具体日获悉前置工作安排，『前置工作绍，与会人员头脑风暴确定项目目标，并会议纪要期，1天内完成计划』报区域备案进行项目前置工作安排，计划备案用地分析图『产品强排方案』『项目定位初步方案』『项目定位产品建议书』：市场分析、客户定位、产品解决方案、销售计划、示范区方案确定市场定位、客户定位、产品选型、单一产品价格定位（年去化评估）『项目定位产品深化建议书』提供强排方案的用地依据收到项发资料2天内土地分析图土地属性分析各专业部门参与现场看地总经理必须参加，或指派决策人***前置研究－设计用地分析******『产品强排方案』完成『项目初步定位』完成『项目定位产品建议书』完成提供财务规划指标，根据营销产品建议及20天，立项会前成本测算目标，进行产品强排结合土地属性分析，完成市场、客户初步立项会前预判，提出项目定位初步方案在初步定位基础上通过七对眼睛流程，得出市场分析结论和客户定位，并得出项目决策会前定位产品解决方案对『产品建议书』的市场定位、客户定位、产品建议进行研判，确定产品深化研究决策会前方向根据决策会决议，结合客户需求对产品的规划方案设计完成前细部设计进行深入研究项发提供前提条件营销：市场、客户、产品、初步定位分析，『『产品强排方项目定位产品建议书』案』文本成本：产品单一方向土地属性分析地块规划性质指标设计：设计计划工程：开发计划『产品建议书』设计：概念设计方案、设计任务书对产品深化要求PCR前置7&**召开【产品决策会】营销IPCRPIIAPP管理层决策前置8**『项目定位产品深化建议书』完成营销IPCPCRPICAP管理层决策前置前置910前置目标成本测算及产品组合方案***比选成本成本IIPPCCPCRRIIICCAA***可研成本测算结果提供前置11**『项目立项报告』完成项发RPCPPPACP前置12**提供资金解决方案财务IRCCA前置13&*召开【项目立项会】项发RPPPPPAPP前置前置前置前置前置前置141516171819&&***『概念设计方案』完成召开【概念设计方案介绍会】设计设计工程项发工程财务IPIRIPRRPPPPCPRPRPPPPCPPPPPPPPPIIIACPAPA***排定『项目开发计划』初稿****召开【前置听证会】－七对眼睛修改确定『项目开发计划』PPAPPA***完成经济测算PRPCA前置20**『项目可研报告』完成项发RPPPPPAP前置21&*召开【项目决策会】项发RPPCPPPACI前置前置前置详规22232425&*土地获取,签订《土地转让合同》项发项发RIIIIIIPIARIPI***确定项目负责人**召开【项目交底会】项发RPPPPPPPAIP***土地预测（测绘单位）事务IIRIIA在产品试组合阶段,通过变动成本测算模型从盈利能力角度提供产品最佳产项目信息获取且土地属性变动成本测算项目发展部提供项目基本信息及土地属性\\营快速从盈利能力角度甑别出最佳产品组合部门内决策品组合方案确定后2天内模型销提供产品组合初步方案方案为设计管理部的概念设计提供可前置项目听证会前，一周根据『产品强排方案』进行可研成本测算设计提供『产品强排方案』部门内决策研成本测算结果内营销：提供初步产品建议书根据各专业工作阶段成果，汇总完成『项前置启动会后一个半月完设计：提供强排方案管理层决策『项目立项报告』目立项报告』，申请召开【项目立项会】成成本：提供项目初步目标成本财务：提供初步财务测算及资金解决方案针对具体项目，在公司内外部寻求资金资决策会前项目可研报告区域、总部支持部门内决策资金解决方案提供源，并获得集团资金管理中心认可1.确定项目市场、客户和产品定位研讨前期各专业研究成果，对立项报告提根据实际情况确定具体日立项会评审意各专业提交区域专业认可的工作成果管理层决策2.确认『产品强排方案』出意见，确定立项信息期，1天内完成见3.初步财务测算4.资金解决方案根据【项目立项会】决议的『立项报告』营销：『产品建议深化结果』30天，决策会前设计方案部门内决策『概念设计方案』成果信息，完成『概念设计方案』成本：初步目标成本通过介绍会，多方讨论，共同确定概念设概念方案完成后3天内会议资料『概念设计方案』完成管理层决策确定『概念设计方案』计方案38个节点计划前置听证会之前部门内决策排定『项目开发计划』初稿设计：提供概念设计方案确认概念设计方案，审核销售计划，审核根据实际情况确定具体日营销：提供最终产品建议书和销售计划会议纪要管理层决策听证会会议纪要项目开发计划和经济测算期，1天内完成工程：提供项目开发计划财务：提供经济测算项目可研报告完成前参与部门提供各自计划部门内决策『项目开发计划』根据各专业部门提供资料，及时更新测决策会前经济测算表单各专业部门提供资料部门内决策经济测算内容完成算，并进行反馈，决策会前定稿营销：提供最终产品建议书及销售计划综合各专业前置工作成果，完成『项目可设计：提供概念设计方案研报告』并提交,申请【项目决策会】召开项目立项会后2个月内成本：提供项目目标成本部门内决策『项目可研报告』。财务：提供经济测算及资金解决方案工程：提供项目开发计划对整个项目可行性和风险进行全方位利弊根据实际情况确定具体日集团/区域/公集团是否批准项目权衡，对『项目可研报告』进行决议，报『项目可研报告』完成期，1天内完成司管理层集团批准，是否通过决策《土地转让合同》签订总经理支持召开决策会后3个月内管理层决策或《股权转让合同》签订，或《成功拿地，项目获取资金准备在建工程转让合同》签订人力资源部推荐人选，分管副总及总经理土地获取后一周内任命书管理层决策确定项目负责人决策项目发展部和项目管理部的工作交接以及与项目有关的重要事项再度确认，由项目项目负责人确定后，一周项目资料交接和确认会议纪要前置工作小组成员全体参加同级决策负责人主导后续工作的推进，即明确职责内转移的前后衔接。签订土地合同后，委托测绘单位进行土地收到土地合同后，5天内测绘成果项发：提供土地合同及相关资料部门内决策核对土地面积及边界预测项发督促详规详规详规262728***开发项目立项（）申领《项目选址意见书》事务事务事务CICIIRRCCIIIIAAA部门内决策部门内决策部门内决策项目立项文件选址意见书宗地测绘成果1.确定财务指标2.确定现金流指标3.确定开发销售计划4.确定规划设计指标5.确定目标成本初稿6.确定项目分期和节点计划房地产开发单位申请立项，整个项目的支土地合同和开发公司营业柱文件执照拿到后，2天内收集申报材料，填写申报表申领土地证前置条件扩初开发公司营业执照提供后，20工作日内建设用地批准书后申报表***宗地测绘IR市国土资源局国有土地使用权出让合同或经市同意采取协议出让供地的批准文件房地产开发企业营业执照总办：提供立项文档、土地出让合同设计：工程情况简要描述办公室提供存档资料详规29&**召开【项目经营计划会】（变化更新流程图）财务PPPPPPPRPAPP管理层决策在项目管理部成立后，根据项目实际情况项目开发节点确定后一个项目经营计划及各专业最新工作成果，修订项目经营计各专业提供更新工作成果书月内划并分解各专业任务指标详规30&*召开【项目开发协调会】项目PPRPPPPPIAPP管理层决策项目管理部排出公司要求的节点计划。根据节点计划，明确下列内容,推进各个部门间的协作：1.安排项目工作、各专业项目要求计划，如『设计计划』要求等对经营计划、分期开发节奏和规划指标的交底会一周内2.开发的面积、经营计划的分解落实进行沟通、协调和落实3.示范区范围及开发计划4.分期启动的内容推进工作，以列会形式进行定期跟踪协调确定设计单位提供『规划方案设计文本』确定规划方案会审意见初勘结果信息，初步地堪报告确定实施方案设计方向会议决议『实施方案设计』完成『景观方案设计』完成组织牵头协调各部门参与到建委设计管理处备案下发『规划任务书』,进行方案研讨，完成规划设计通过介绍会，多方讨论，对规划设计方案进行审议，提出修改意见，最终确定部门对规划设计方案进行会审，并提供修改意见，事务部协助设计管理部获得会审意见进行项目土地初勘，并将结果信息提供给设计部进行实施方案设计确定实施方案设计工作安排建筑规划及单体设计完成景观方案设计项目获得，项目部交底完成详规详规详规详规详规方案方案方案方案方案方案方案方案方案方案方案方案方案扩初扩初扩初扩初扩初扩初扩初扩初扩初扩初313233343536373839404142434445474849505152535455565758&&&&***方案招投标备案****『规划方案设计（详规）』完成召开【规划方案决策会】事务设计设计事务项目设计设计设计设计设计设计工程设计设计PPRRPPRRRRRRPRRICPCCCPPIRPRIPRIPCCCCCPPPCCCPCCCCCCIPPPPPPCIPPPPIIIIIAAPPAA部门内决策管理层决策管理层决策部门内决策部门内决策管理层决策管理层决策部门内决策部门内决策管理层决策部门内决策部门内决策同级决策部门内决策获得招投标方案文件后，招投标方案文设计：提供各设计单位的招投标方案文件10个工作日内件『规划任务书30天，实施方案前项目交底会决议事项』详规完成三天内获得规划设计方案后，XXX交底会后一周内实施方案设计前5天内50天，实施方案报批前5天内景观扩初设计前20天会议资料设计文本设计文本及图纸设计文本及图营销：产品建议书纸设计文本及图营销：提供展示区要求纸方案设计完成部品清单采购、成本：提供专业支持设计部完成实施方案设计会议纪要报建文本实施方案完成实施方案修改完成会议资料规划方案完成设计管理部根据各部门的会审意见进行及时协调修改确定勘测单位，建议集中采购，多项目同时进行规划方案获批规划方案获批AP***规划设计方案会审意见提供***土地初勘（集中采购方式，多项目操作）***召开【实施方案设计准备会】**『实施方案设计』完成PIIIICCCCIAAPPAACCCCPRPPCCCCCPPP***『景观方案设计』完成***『全装修方案设计』完成***『示范区室内装修方案设计』完成**提出『材料部品清单』IACIPAAPA***『市政方案设计』完成***召开【实施方案汇报会】***『实施方案报建文本』内部会审*****设计方案批复（建委设计管理处/规划局监管处）申领《建设用地规划许可证》申领《建设用地批准书》PPAP装修施工图设计前30天内『全装修方案设计』完成全装修方案设计完成，具体根据项目开发节点计划非精装修类样板房、会所及展示中心等装实施方案完成后，装修施『示范区室内装修方案设计』修方案设计工图前设计部建筑、室内、景观提出各自专业材『材料部品清单』扩初设计之前料部品清单根据具体项目开发计划节『市政方案设计』委托外部单位完成市政方案设计点，1个月对实施方案内容提出修改意见并最终确定实施方案完成后5天内，实施方案确定实施方案扩出设计之前设计完成实施方案报建文本并组织内部会提交会审通过的『实施方案报建审，根据会审意见进行报建文本修改，提报建文本完成前一周内文本』交事务部进行报建各审批部门批复意见《规划用地许可证》设计部门根据规划设计会审意见进行方案修改，最终获得设计方案批复事务事务事务项目设计设计设计设计事务事务事务事务事务采购PCIIIRRRIPCCPRRRRRRICCPICCCCPPPCCCIIAAAAAAAAAAA部门内决策部门内决策部门内决策部门内决策部门内决策部门内决策部门内决策部门内决策部门内决策部门内决策部门内决策部门内决策部门内决策部门内决策***详勘并提供『地堪报告』***召开【扩初设计准备会】**『扩初设计』完成PRRRRPPPPCPPCPRPCCPIII***『景观扩初设计』完成**『扩初设计报建文本』内部会审***『环评报告』批复***『交评报告』批复***『日照分析报告』获得****扩初设计报建/批复（建委设计管理处/规划局监管处）申领《国有土地证》『材料部品清单』初步确定CIIIIIIAAAPCC设计批复后，申领《建设用地规划许可证资料送入后，8个工作日》获得《建设用的规划许可设计方案符合规划条件的前提下，申领资《建设用地批准书》证》，资料齐备后，5个料齐全后，获得《建设用地批准书》工作日详勘结果信息组织详勘，为勘查单位提供必要的配合扩初总图二十天内根据具体项目开发计划节确定扩初设计条件确定扩初设计条件，为扩初设计进行准备点设计部全面负责『扩初设计』管理工作『扩初设计文本』工程部审核扩初设计中的结构、设备选型扩初设计准备会40天内、保温节能体系景观扩初设计文本完成景观扩出设计扩初设计准备会40天内设计完成扩初设计报建文本并组织内部会提交会审通过的『扩初设计报建审，根据会审意见进行报建文本修改，提报建文本完成前一周内文本』交事务部进行报建『环评报告』委托外部单位，完成『环评报告』扩初设计批复前『交评报告』委托外部单位，完成『交评报告』扩初设计批复前『日照分析报告』委托外部单位，完成『交评报告』扩初设计批复前在环评、交评、日照报告等报批资料齐全获得扩初批复资料齐全后，15工作日后，获得扩初设计批复《国有土地证》根据调研结果，确定『材料部品清单』，主要供应商资源情况和材料成本提供给设计部指导扩初设计，提供给成本施工开工前，二个月大致情况部进行『目标成本』编制见事务部提供办公室：勘测红线，设计方案批复资料设计：设计方案蓝图及电子文档见事务部提供资料对于山地项目提供扩初总图会议纪要实施方案报批意见明确扩初设计文本实施方案报批意见明确扩初设计文本实施方案报批意见明确报建文本扩出设计完成报告内容由设计部具体协调完成报告内容由设计部具体协调完成报告内容由设计部具体协调完成见事务部提供设计部提供技术支持，具体协调完成设计修改资料见事务部提供资料设计：提供『部品清单』项目：提供项目开发节点计划扩初59***『项目材料采购计划』确定采购PPRPA部门内决策『项目材料采购计划』确定采购计划包括：出图时间、提交技术要求时间、供应商进场/交货时间、计划采用的基础完工前采购方式、采购要求、确定合作单位时间、签约时间、采购业务职责分工等采购计划包括：出图时间、提交技术要求时间、供应商进场/交货时间、计划采用的样板房施工前采购方式、采购要求、确定合作单位时间、签约时间、采购业务职责分工等采购策划完成后扩初60***『装修材料采购计划』确定采购PPRCPA部门内决策『装修材料采购计划』确定设计：装修施工图营销：产品建议书扩初扩初扩初616263***『目标成本编制』完成及报批***责任成本分解***项目周边土地相互确权成本成本项目CPCPCPCCPRCPPCPCPRRPPCPAAAPPPPPP管理层决策管理层决策管理层决策施工图施工图施工图施工图施工图施工图施工图施工图施工图施工图**『营销策略大纲』完成营销CPRCCPAP管理层决策656667686970717273&***参考预测绘***『材料采购策划』完成***召开【施工图设计准备会】**『全套施工图设计』完成营销采购设计设计设计设计设计工程工程ICRRRRRPPCPCCCCRRIPPCCCCIRPIIIICRCICPIAAPAAAAA部门内决策管理层决策部门内决策部门内决策部门内决策部门内决策部门内决策部门内决策部门内决策***『景观施工图设计』完成***『全装修施工图设计』完成***『示范区室内装修施工图设计』完成***『基坑施工图设计』完成***『市政施工图设计』完成CCIIAA『目标成本编制』完成及获得批根据已确定的项目实施方案编制目标成目标成本测算扩初批复后，一周内完成准本，并与各相关部门沟通取得一致表根据责任成本实施细则对目标成本进行分目标成本责任各部门签订目标成本责任书扩初批复后，一周内完成解并取得各责任部门的签字确认书土地证申领前，土地复核土地边界确认项目土地周边单位边界土地相互确权验收前『营销策略大纲』市场、竞品、客户的动态分析;项目VI手册、销售推盘计划、营销确定广告策划公司、销售代理公司施工图报建前推广计划、营销费用计划、首批开盘前工作计划准备扩初批复后，施工图出图测绘报告获得扩初批复后，组织进行参考预测绘前制定采购策划（包括采购产品/服对设计部提供『材料部品清单』开展调研务清单及分类、采购方式、标段工作，并根据项目节点要求，制定采购策施工开工前，一个月划分方案）划方案确定施工图设计条件，为施工图设计进行根据具体项目开发计划节确定施工图设计条件会议纪要准备点根据具体项目开发计划节设计文本及图『全套施工图设计』完成全套施工图设计点纸根据具体项目开发计划节设计文本及图『景观施工图设计』完成景观施工图设计点纸根据具体项目开发计划节设计文本及图『全装修施工图设计』完成全装修施工图设计点纸根据具体项目开发计划节设计文本及图『示范区室内装修施工图设计』完成示范区室内装修施工图设计点纸确定基坑、边坡围护设计单位，并完成设『基坑施工图』完成根据项目开发节点计『市政施工图』完成确定市政设计单位，完成市政施工图根据项目开发节点设计提供确定的『实施方案』目标成本测算宗地测绘成果及土管局信息库资料查询实施方案获得批复设计：提供扩初设计文本及图纸设计：提供『部品清单』项目：提供项目开发节点计划扩初报批意见明确P设计：提供基础施工图项目：提供地质勘探报告设计：提供单体设计施工图项目：提供市政设计中自来水、电力、煤气部分的设计成果施工图74**『施工图白图』内部会审设计RPPA部门内决策施工图会审意见『施工报建文本』确定设计部牵头组织协调内部会审，各专业部门对外部图审意见提供专业意见工程部特别需要关注如下内容：1.结构、设备施工图，及建筑防水做法及保温节能做法2.全装修施工图的部品部件配置，工厂化施工图出图前5天内率3.景观施工图的结构，设备选型及植物配置4.工程部对门窗、幕墙、钢结构施工图的结构体系进行审核，并优化施工水，电，路，场地平整项目进场，完成初步施工作业条件施工图白图外部审图完成施工图施工图施工图施工图施工图施工图施工图施工图施工施工施工7576777879***三通一平*****组织内部招标完成组织外部招标完成申领《建设工程规划许可证》项目采购采购事务营销PICCCRCPPRPRIRRIPPIACIIIIIAPAAA部门内决策管理层决策部门内决策部门内决策部门内决策完成基本施工作业场地内部定标招标结果通知(中标通知/未中标通知)，确定施工单位《建设工程规划许可证》地名使用批准书CCI土地交地，具体时间根据场地获得《施工许可证》前三内部招标决策小组对中标单位达成一致十五天或施工图出图后50招标流程表天完成外部招标流程，为取得施工许可证作获得《施工许可证》前十准备天获得卫生、园文、消防、人防等部门资料齐备后，5个工作日的建审意见及其他相应的申领材料施工许可证前组织建筑公司、施工总包单位以及项目部专业工程师详细审查施工图，尽量发现问全套施工图提供后2周内题并解决，组织进行施工图会审以及交底设计提出建筑、室内、景观对各自专业最终材料部品清单提交试桩报告，明确桩基施工要求和质量控制标准，供设计院优化桩基施工图获得工程规划许可证后，项目管理部共同参与申领规划许可证确定满足建筑效果和使用品质功能要求的供方根据集团要求质量控制体系进行审批施工图完成后三通一平完成后，半个月内资料齐备后，5个工作日根据项目开发进度施工开工前，提供文本后一周内移交协议成本：工程量清单设计：全套施工图事务：获得扩初批复见事务部提供资料事务：建设工程规划许可证***申领《标准地名/房号》80**施工图交底（施工/监理）项目PCRIICIAPP管理层决策施工图交底及会审纪要各方反馈书面设计部提供全套施工图方案设计完成采购、成本：提供专业支持三通一平完成桩基施工单位确定项目：提供施工单位资料财务：协助完成贵费缴纳设计：相应专业施工图项目/成本：提供工程量和采购量项目：提供项目施工质量控制体系文件8182838485***部品材料确认***试桩（施工图出图前）***#申领《建筑施工许可证》分包及甲供材料设备采购审核项目制定的施工质量控制体系文件设计项目事务采购工程RPICPPCCRCRPPPRPCCCAA部门内决策部门内决策部门内决策部门内决策部门内决策『材料部品清单』试桩报告《建筑施工许可证》确定分包单位及供应商及签约提供审批意见部品清单IRCCPIIAAIA施工86#工程质量监管评估及技术支持工程RPIA部门内决策常规检查及评估意见1.每月对在建项目进行工程质量、进度、安全文明方面检查评估，控制工程及风险性偏差2.从客户关注的角度进行检查评估，及时每月发现所有项目性问题,并及时提出改进建议，给予技术支持3.及时对施工过程中的施工图纸变更要求进行分析确认监理公司发出开工令，正式开工桩机进场至完成工程桩施工施工许可证取得1天内施工启动开始根据基坑设计维护方案及实际情况启动在合理工期前提下，满足经营计划需求时间根据项目具体实际节点确定根据项目具体实际节点确定施工许可证取得桩基施工图和施工图会审纪要开挖部分桩基完成土方开发完成，桩基测试报告完成施工完成到预售界面成本、设计配合支持采购、成本、设计配合支持装修施工单位进场现场条件：完成部分内粉刷设计部提供全装修施工图高层1/2完成内粉刷，具备室内装修施工条件全套施工图齐全四大公司联络工作完成市政施工单位确定全套施工图齐全图审会审纪要完成四大公司工作配合外脚手架拆除施工施工施工施工施工施工施工8780919293*施工启动***桩基施工完成***基坑维护及土方开挖*******基础施工主体达到预售（现场进度签证）主体施工/结构验收脚手架拆除(外立面完成)项目项目项目项目项目项目项目CPPICPCCCCICCRRRRRRRIPIIICCCCCCIIIIIIAAAAAAA部门内决策部门内决策部门内决策部门内决策部门内决策部门内决策部门内决策施工单位进场－正式开工桩基施工完成,桩基检测报告可以土方验槽完成至+/-00拿到现场进度签证单到基础正负零结构完成办理预售许可前提条件建筑上部结构及墙体完成，结构和砌体施工完成，符合质量要求质监部门中间结构验收合格脚手架拆除(外立面完成)施工94**全装修施工图交底会审项目PCRPICA部门内决策全装修施工图交底及会审纪要组织建筑公司、施工总包单位以及项目部专业工程师详细审图纸，尽量发现问题并施工单位进场3周内解决，组织进行施工图会审以及交底根据项目具体实际节点确定组织设计、工程、施工总包、监理单位及项目部专业工程师详细审图纸，尽量发现外脚手架拆除前两周问题并解决，组织进行施工图会审以及交底施工95***室内装修施工完成项目PCRPICIA部门内决策室内装修完成会审纪要综合管线定稿图施工96***市政、配套施工图交底项目PPRCCA部门内决策施工97***市政、配套施工完成项目CPRCCA部门内决策获得配套设施相关合格证四大公司工作成果－水，媒，电，有线外脚手架拆除后开始施工98***景观施工图交底项目PCRC部门内决策景观施工图交底及会审纪要组织设计、工程、施工总包、监理单位及项目部专业工程师详细审图纸，尽量发现外脚手架拆除前两周问题并解决，组织进行施工图会审以及交底小区硬置景观及绿化施工完成外脚手架拆除后开始，园建施工单位确定，外脚手架查处，会审纪要完成设计：相应专业施工图项目/成本：提供工程量和采购量设计提供示范区图纸采购明确示范区施工单位及相应材料部品获得施工许可证施工图交底完成施工单位确定施工施工施工施工99100101102******室外/园建施工装修分包及材料采购示范区施工图交底项目采购项目项目CCPCPCPPRPRRIRPIICCPCIIIAA部门内决策部门内决策部门内决策部门内决策绿化验收确定分包单位及供应商及签约会审纪要示范区基础施工完成确定满足建筑效果和使用品质功能要求的根据项目开发进度供方获取施工许可证前一周示范区施工图交底后IIAA***示范区基础施工完成施工103***示范区主体施工（样板房施工）项目CPRPICIA部门内决策样板房实体完成装修样板房施工由设计部牵头负责，项目部给予施工支持设计：设计细化各类节点做法及效果把握工程：协助项目审核施工工艺流程及质量示范区基础施工完成后项目：提出工程质量审核标准采购：部品部件采购确定成本：目标成本调整各专业口根据样板房实体情况，提出专业意见，通过会议形式明确样板房的调整内样板房实体完成一周内容外立面完成，脚手架拆除示范区外立面完成后根据项目实际情况确定各专业口根据示范区现场实际情况，提出示范区各项工作完成一天专业验收意见，通过开盘前准备会议的形内式明确样示范区的整改意见根据提出的整改意见，项目部落实验收后一周内基础施工完成施工施工施工施工施工施工104105106107108109**示范区样板房评审项目项目项目项目项目营销PPPPPCPPPPCCRRRRRPPPPPCPIIPIRPCCPPIAPPAA管理层决策部门内决策部门内决策管理层决策部门内决策管理层决策具备景观施工条件示范区景观施工完成内部验收通过示范区具备开放条件样板房实体完成，各专业提供专业意见采购、成本、设计配合支持**示范区外脚手架拆除***示范区景观施工完成**示范区验收PIAPPA示范区施工完成，各专业提供专业意见设计提出设计变更，项目落实整改，工程管理部监督检查***验收整改**示范区开放IIIAP施工110#施工过程提供技术支持工程PRPCIA部门内决策提供技术支持施工施工施工111112113###编写施工工艺操作指引施工过程中技术支持设计变更工程设计设计CRRRCPPCCCIIA部门内决策部门内决策同级决策《施工工艺操作指引》1.为施工过程中的重大技术问题提供技术支持，如：结构水电，设备系统等重大修改根据项目实际情况确定2.审核关键工序的施工方案，处理重大质量问题.编写施工工艺操作指引，提供给项目经理部指导施工单位工作施工114#示范区施工管理（包括样板房）设计RCCC部门内决策装修样板房施工由设计部牵头负责，项目部给予施工支持设计：设计细化各类节点做法及效果把握工程：协助项目审核施工工艺流程及质量项目：提出工程质量审核标准采购：部品部件采购确定成本：目标成本调整《面积预测报告》预售证申领前《预售许可证》不晚于开盘前三天依据示范区区域范围和各专业口统筹公司各相关专业部门对开盘前各专业的开盘准备计划，复核开盘前准口进行最后的准备工作复核，对示范区开验收整改后一天内备情况和进度评估放效果和风险评估准备招标文件、联系投标单位、确保物业《规划许可证》获得后50完成物业招投标招投标工作完成招标文件天内完成每次销售开盘前，销售承诺和法律风险检查开盘前完成统一说辞，法务到现场进行查看，进行风险评估检查交付前3个月根据市场形式，产品定位，结合客户测试不晚于开盘前三天情况确定销售执行价格达成开盘价格策略要求和开盘销售率目标催进销售服务提升销售客户签约后15天内施工图报建批复见营销部准备材料清单各部们专业参与施工施工施工115116117&***面积预测绘**取得《预售许可证》**召开【开盘前准备会】营销营销项目IIIPRIIPPRRPIIIPIIPIAIPAAP部门内决策部门内决策管理层决策PP施工118**物业招投标客服PPPPRIAA部门内决策土地证、规划许可证获得施工施工施工施工施工119120121122123&***开盘风险检查会***成立交付小组***开盘前定价会开盘销售客服客服营销营销客服CPPPCPPPPPRRPPPPRRAPRIAAPIAPPAA部门内决策同级决策管理层决策部门内决策部门内决策风险报告交付小组成立开盘价格策略完成开盘目标回访报告风险报告各个部门人力资源相关部门配合销售流程回访问题汇总营销定期提供新客户签约明晰表对于销售服务问题解决情况及时跟进关闭回访得分卡***销售服务回访施工124***单体施工完成项目PCRIIIIIIAPP管理层决策施工完成，验收流程及准备单体施工完成，项目部牵头组织验收准备工作：项目梳理各类批复意见的执行情况；监理验收前完成设计进行复核；事务提出验收时间节点要求，并配合跟进总结前期的客户反馈和项目操作得失，为分期交付前后期项目开发提供参考功能性验收监理验收整改期间开始内部验收整改完成5天内验收后一周内施工完成，3天内各方配合验收验收验收验收验收验收125126127128129130&*************召开【销售分期总结会】项目部内部组织验收内部验收整改单体竣工验收单体竣工验收整改营销项目项目项目项目项目PPCPCPPPCCPRRRRRPRPPPAIIIIPAAAAA管理层决策部门内决策部门内决策部门内决策部门内决策部门内决策整理并总结本期营销经验教训整改意见整改完成整改意见整改完成整改意见工程质量评估报告相关部门参与，提供建议各方配合各方配合各方配合各方配合各方配合IIIIIII要求，强制标准执行情况验收***监理验收外部验收－项目工程验收及社区交房验收131**项目CCRPIIA部门内决策按事务和项目的验收分工划分,项目进行工各类验收证书，工程备案表取得程验收，如房屋建筑工程和市政基础实施交房前，15天内、配套公建履行确认及进行社区交房项目完成相应验收内容，协助事务完成单项验收：根据具体项目节点计划要人防、环保、卫生防疫、防雷装置竣工验求收、交警、消防、规划、绿化验收完成各方配合验收132**外部验收－单项验收事务PPRIIA部门内决策取得单项验收报告项目、总办协调支持验收验收验收133134135***档案备案**竣工验收备案项目项目事务CCCRAA部门内决策部门内决策部门内决策***土地复核进建IPRPIIIIA交付交付交付交付交付交付交付136137138139140141142&**召开【交付前风险梳理会】客服营销客服项目客服项目客服PICCCCPPPIIPPRCICIRIRPRPAIPA同级决策部门内决策部门内决策部门内决策部门内决策部门内决策部门内决策***面积实测绘***内部预验收***客服－内部预验收整改**客户预验收（工地开放）PCCCPPRPRPPIIIIIAAAAA***客服－客户预验收整改**房屋交付RIC交付143***交付前承诺检查会项目CRP部门内决策交付后交付后144&**召开【项目分期总结会】项目PPPRPPPPPPAPP管理层决策145***交付后集中房修项目CCRCCPIA部门内决策竣工资料备案房屋建筑工程和市政基础设施工程竣工验收备案向土管局提交相应土地复核资料，完成土土地进建单取得后，2个土地复核验收完成地复核验收月内1.汇总项目在设计、工程质量、成立交付小组后，定期召销售承诺等方面易引发客户投诉交付小组定期召开会议，交付前的风险梳开跟进会的问题，制定解决措施理及跟进交付小组成立时确定召开2. 风险预控方案频率《面积实测报告》竣工验收后一个月内根据项目提供时间基本两预验收报告物业和项目对接，物业完成细部检查轮，2－3个月，交付完成整改完成根据问题反馈，进行问题整改客户预验收之前毛坯至少一次，装修至少两次，让客户对工地开放报告交付前一个半月房子进行验看检查整改完成根据问题反馈，进行问题整改交付前完成交付资料、交付表单，寄发业主通知书，交付现场流程的统筹安排和协调（缴完成交付集中交付期款－交接书签订－验房－资料交接），按时完成无群诉从设计，质量，法律等方面检查产品实施发现偏差问题点，规避风险内部验收前结果同销售承诺偏差，并协调整改全方位回顾本期项目进程和成果（经营计『项目总结报告』划实施情况、销售状况、设计实施情况、1.成功经验总结成本控制实施情况、工程管理实施情况、集中维修后一个月内2.需要改进的地方小业主入住反馈）。总结经验教训，传承3.推广及落实建议成功经验，防范错误再现95％以上交付问题关闭根据交付现场房屋验收表单，进行维修整集中交付后三个月解决全部系统性问题改，客服进行督促检查见竣工验收备案需提供资料清单见事务部提供营销部：提供住宅面积测绘资料项目部：协助营销部提供面积测绘资料会议纪要各个职能端口（设计，营销，项目，工程）提供风险梳理报告项目：竣工验收备案表验收问题记录项目部清场配合验收问题记录项目部第一轮内部整改完成交付资料各部门支援配合会议纪要交付对象明确，相关部门参与会议资料各单位准备各自汇报材料维修单客服提供验房单施工146#『工程实施质量规划控制书』编制项目CPRCCA部门内决策『工程实施质量规划控制书』交付后交付后交付后常规常规常规常规常规常规常规常规常规常规常规147***交付后回访客服PPPPRA部门内决策回访报告148149150151152153154155156157158159160***保修到期前房修**###########取得《大产证》设计成本经济性管理责任成本考核评估动态成本管理施工方案经济性管理开盘前财务支持工作，贯穿整个销售工作材料方案咨询供方管理工程结算支持施工预结算编审竣工验收工程结算支持交付阶段财务支持工作客服营销成本成本成本成本财务采购采购财务成本财务财务CCIICPIIPCCPPCRCCIICIRRRRCIIIPRIIIAIIIIIIAAPAAA部门内决策部门内决策管理层决策部门内决策部门内决策部门内决策部门内决策管理层决策部门内决策管理层决策管理层决策部门内决策部门内决策完成客户保修《大产证》项目部根据项目实际情况，提出质量控制的要点并提供质量控制方案，请工程管理部审核对交付后的入住客户进行入住回访，毛坯(一年），装修（三个月），了解客户的入住感受和问题，提炼出需要各部门跟进和提升的内容对集中房修后，保修期到期前的客户保修，进行维修扩初设计出图开始编制，初稿及定稿1.5月完成1.回访问卷2.回访问题汇总保修单设计部提供扩初设计图纸根据项目不同情况确定物业提供已交付客户信息根据房修标准要求合同约定交付日后两个月内物业接报反馈见营销部准备材料清单CIIPIIPII设计成本经济性管理月度成本汇报在每月的公司经营例会向公司管理层及各每月职能部门负责人通报责任成本执行情况对项目成本状况进行监控，及时发现偏差及时更新并采取预警措施，保证目标成本实现对主要的施工方案及措施，提供成本优化建议责任成本月评估IIRRCCPPIIRCCCRRCRRCAAAAPAPPAA对『部品清单』的采购专业意见供应商的全面管理对设计部提供『材料部品清单』的专业意根据项目及各部门需要见供方前期认证，供应过程评估，履约评定期公布有关评估资料估，参与重大问题协调辅助支持项目结算工作结算合同采购专业咨询项目部提供过程评估相关信息常规161#客户投诉处理客服CCCCCPCRCCA部门内决策24小时相应，投诉处理24小时相应，及时跟进关闭整个客户生命周期（从开始接触到交付后3、5年）1.投诉任务处理单2.投诉日报/周各部门提供专业建议咨询，并积极落实专业问报/月报题处理3.月度专业端口缺陷反馈项目结算资料常规常规常规常规1621631165**###『项目结算分析报告』完成设计变更专业技术支持现场鉴证单审核工程专业知识培训成本工程工程工程PPPRRRPPPPRIAAIIIAA部门内决策『项目结算分析报告』对项目成本数据进行分析整理，积累项目成本管理经验，为后续项目开发提供历史总包结算完成后三个月内数据为设计变更中的结构、设备提供技术咨询及审批对现场鉴证单进行审核提供整个公司的工程专业培训设计：景观提升工程、项目：三个月集中房休采购：参考客户反馈意见对供应商考核评判1.客户满意度财务、成本：景观提升费用审核，交付过整个客户生命周期（从开提升计划程中的配合程度始接触到交付后3、5年）2.会议纪要客服进行认购回访、销售回访、工程进展通报、不利因素公示（营销部负责，客服督察）、工地开放、交付后入住回访执行集团要求的客服6＋2步伐常规166#客户满意度提升客服PPPPPPPPPPA部门内决策跟进会议纪要客户满意度调查结果所有部门支持，按既定计划执行
