人力资源之工作分析
重要内容
—————————————概论————————————
—
人力资源治理中的核心3P： 1、岗位治理position 2、绩效治理performance 3、薪酬治理payment
亚当斯密的?国富论?对工作分析的奉献： 答：发觉大生产中社会分工的效率要高于不分
工的效率，进一步提出如何进行分工，为 工作分析的存在前提提供理论根底并推进 工作分析的细化与实施。
工作分析的相关术语间关系
工作分析的价值〔作用〕： 1、实现战略传递
2、明确职位边界及工作职责 3、提高流程效率
4、为确定聘请、培训、绩效考核等提供标准 5、实现权责对等 6、强化职业化治理
工作信息的分析内容： A.名称分析：工作特征
B.内容分析：工作任务、责任、关系、强度 C.环境分析：物理、平安、社会环境 〔KSAO〕
工作概要的内容： 1、该职位存在的理由 2、该职位的作用 3、缺少该职位的后果 4、职位自身目标
—K：需要的具体信息、专业知识、岗位知识
—S：运用某种工具、设备以及完成工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验 —A：能力和素养
—O：完成工作需要的其他个性特质，如：工作要求、工作态度、人格个性
工作分析需要收集的具体信息：
&工作识不信息〔名称、部门、代码、等级〕
工作分析的目标向导包括： ·组织优化·聘请甄选 ·培训开发·绩效考核 ·薪酬治理
&工作环境的信息内部：战略目标、年度方案、预算 外部：行业标杆、客户、需求商、竞争对手
&工作相关的信息工作内容：工作职责、任务、标准、要害事件 工作特征：重要性、风险性、制造性、难度
&任职者的信息任职资格要求：教育程度、工作经验、技能 社会人际关系：上下级、同识、客户、媒体、社区 工作概要格式：
职务讲明书的要紧内容： 工作依据+工作内容+工作成果 A.
B. 工作依据：依据… ①全然资料〔职位名、职位编号、职位类不〕 C. 工作内容：动词+工作对象
②工作描述 工作成果：描述工作到达的目的 D.
¤工作概要¤工作职责 例：信息系统主管“依据公司的信息 ¤工作关系¤职位治理范围 规划要求，向公司个部门提供有关 ¤工作权限〔财务、人事、业务权限〕 电脑治理及信息沟通效劳建议，以 工作关系包括什么内容？ 1、本企业内：与直截了当上级、直截了当下级、该岗位相关的同级职位的
关系
2、子公司间：与该岗位相关的同样职位、上级、下级、同级关系 3、公司伙伴间：与该岗位相关的同样职位、上级、下级、同级关系
职责内的逻辑关系：
@并列型：职责间相互并列，不存在顺承关系 〔依据职责重要性和时刻花费百分比安排〕
@流程型：上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输进 〔先做第一个再依次逐个完成〕
@网络型：存在某一核心职责，其他职责彼此并列并成为核心职责的工作输进
————————————分析技术—————————————
工作分析方法的类型
通用方法 人员分析法 A职位分析咨询卷法 ①访谈法 ②瞧瞧法 ③文献分析法 B工作要素法 ①功能性职位分析法 C治理职位分析咨询②工作成分清单 卷 ③工作—任务清单分析法 ④主题专家会议法 D工作诊断调查法 ④治理及专业职位功能清单法 D工作符合分析及人事规划法 ⑤非定量咨询卷法 E能力需求量表法 ⑤要害事件法 ⑥工作日志法 F临界特质分析系统 G职位分析清单法 〔*〕此表中加粗的为重点 使用主题专家会议法，咨询卷调查法操作要点： 要邀请哪些专家？ 1、咨询卷设计： 答：与该职位相关且熟A依据工作分析的目的，设计个性化调查咨询卷；
B注重咨询卷内部结构性和考察点的比重分布情况； 悉该岗位的企业内部成
员〔包括：现在任职者、C要紧内容〔全然信息、职位目的、工作职责、
曾经任职者、直截了当 绩效标准、组织架构、工作联系、
上司、内部客户和其他； 工作特征、任职资格等信息〕
D注重咨询卷的测慌功能。
熟悉目标岗位的人〕和 2、咨询卷试测：进行3—5人小样本测试，完善咨询卷。
工作日志法操作要点：填写辅导、选择填写时刻区间、过程监控
E电脑模拟职位分析 C标杆工作法 B动作研究法 A时刻研究法 任务分析法 方法〔过程〕分析法
如何介绍职位分析咨询卷PAQ？
答：PAQ咨询卷是由麦考密克所开发的，因被广泛使用，具有相当信度，是具有标杆尺度的
职位分析方法。其包含知觉解释、信息食用、视觉信息猎取、知觉判定、环境感知、知 觉运用6个局部共187项工作要素，回结为33个维度模块，可运用与商业、工业企业 及公共部门中职位的分析。
如何介绍治理职位分析咨询卷MPDQ？
答：MPDQ咨询卷要紧收集、评价与治理职位相关的一切信息数据，分为信息输进板块〔共
15局部274项工作行为〕、信息分析板块〔治理工作、绩效、评价要素〕和信息输出板 块〔8种分析报告〕3个模块，为人力资源治理个个只能模块提供信息支持。
————————————分析应用—————————————
工作分析的四大误区十大咨询题 1、只见树木，不见森林： ·职位分析缺乏战略导向
3、重描述，轻分析：
·职位分析不能习惯组织变更
·无视对工作职责之间的内在逻辑关系系统掌握
·职位分析缺乏对流程的衔接与磨合
·无视对职责与业绩标准、任职资格间关系掌握
2、重结果，轻过程：
4、重拿来，轻创新：
·无视职位分析过程本身的价值
·职位分析框架与技术缺乏假设系统
·无视对职位分析过程的治理与操纵
·职位分析的操作缺乏明确目标导向，成果缺乏显著
应用
·缺乏成熟的职位信息收集处理技术
什么时候应该进行职位分析？
答：1、战略空置，缺乏治理的支持；2、组织治理体系或业务流程运行不畅；
3、组织变更或新技术流程引进；4、组织运行要害点无人负责、操纵； 5、人浮于事和职责不明；6、职位寿命数虚置，与实际不符 7、人力资源治理工作模块缺乏信息根底
组织设计的注重点：
1、组织结构：职能型、事业部型、混合矩阵型 2、组织层级：扁平层级、垂直层级
3、组织原那么：统一指挥、操纵幅度、权责对等、柔性经济
3、碍事因素：组织规模、组织战略、组织技术、内外环境
岗位设计的方法与内容：
1、全然方法：科学治理理论：简单化、标准化、监督、定额 2、革新方法：
A*工作扩大法：〔横向〕细分作业单位，有一人负责一到工序变为多人负责多道工序 〔纵向〕局部治理职能下放到基层，工作范围沿组织结构垂直方向扩大 B工作轮换法 C工作满负荷 D优化劳动环境
E*工作丰富化〔工作特征理论〕：
通过任务合并、形成自然工作单位、建立客户关系、纵向分配工作、开发相应渠 道的方法，使得职员体验到工作的意义，对工作结果具有熟悉力和责任感，从而 形成高度的内在工作动机与满足感、高质量的工作绩效，落低缺勤率与离职率 F自我明白工作班组
3、辅助革新方法：缩短工作时刻、弹性工作制
工作岗位设计的要紧思路及利弊
工作岗位设计思路 工作考虑点 专业化 程序化 时刻性 优点 ·培训时刻少 ·利用率提高 ·错误率落低 ·精神负担压力落低 ·工作满足度提高 ·鼓舞性提高 ·工作参与度提高 ·工作绩效提高 ·缺勤率落低 缺点 —工作满足度较低 —鼓舞性落低 —缺勤率升高 —培训时刻增加 —利用率落低 —错误率提高 —精神负担压力增大 机械设计思路 鼓舞设计思路 自主、相应 互动、意义 生理设计思路 强度、规模 动作、节律 ·疲乏度落低 —由设备和工作环境 ·健康医疗咨询题减少 的变化而带来财务 ·缺勤率落低 本钞票的增加 ·工作满足度提高 ·错误率低 ·事故率低 ·心理负担压力落低 ·培训时刻减少 —工作满足度落低 —鼓舞效果落低 知觉设计思路 布局、信息 压力、显示 ·职员利用率提高
————————————名词解析—————————————
工作分析：是工作分析者在充分了解工作的根底上，提取治理所必须的、有关工作方面
的信息，并依据战略和组织运行的要求，用科学的手段和技术，对某项特定 职位的内容、人员要求和工作中的信息进行收集、整理、分析、综合，并进 行系统分析的活动或过程。
岗位设计：又称工作设计，指依据组织需要，并兼顾个人需要，规定每个岗位的任务、责
任、权力以及组织中与其他岗位关系的过程，通过工作内容、工作职责和工作 关系三方面的设计，到达最大限度地提高组织效率及劳动生产率与体贴个人成 长增加个人福利的效果。
工作讲明书：是对有关工作的职责、活动、条件和工作对人身平安危害程度等工作特征信
息进行描述，以及规定工作对从业人员品质、特点、技能、工作背景经历等 方面的书面文件。
职位族：是指依据工作内容、任职资格或者对组织奉献的相似性划分为同一组职位，其划
分常家里在职位分类根底上。
各种工作分析方法的定义〔见上〕
