施工项目成本控制管理办法

1、成本控制原则：

施工项目成本控制要坚持成本最低化、 全面控制成本、 动态成本控制、 目 标

管理和责、权、利相结合这五个原则。

（1）、成本最低化原则：施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管 理的各种手段， 促进不断降低施工项目成本， 以达到可能实现最低的目标成本的 要求。

（2）、全面控制成本原则： 全面成本管理是全企业、 全员和全过程的管理， 亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容， 包括各部门、 各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。 项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续 进行，既不能疏漏， 又不能时紧时松， 应使施工项目成本自始至终置于有效的控 制之下。

（3）、动态控制原则：施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间 控制，即动态控制， 因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体 内容确定成本目标、 编制成本计划、 制订成本控制的方案， 为今后的成本控制作 好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差， 也已来不及纠正。

（4）、目标管理原则：目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责 任到位和执行， 检查目标的执行结果， 评价目标和修正目标， 形成目标管理的计 划、实施、检查、处理循环，即 PDCA!环。

（ 5）、责、权、利相结合的原则：在项目施工过程中，项目经理部各部门、 各班组在肩负成本控制责任的同时， 享有成本控制的权力， 同时项目经理要对各 部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评， 实行有奖有罚。 只有 真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

2、项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。 控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施，三 者是融为一体、 相互作用的。 项目经理部是项目成本控制中心， 要以投标报价为 依据，制定项目成本控制目标， 各部门和各班组通力合作， 形成以市场投标报价 为基础的施工方案经济优化、 物资采购、 经济优化、 劳动力配备经济优化的项目 成本控制体系。

1）、组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人， 全面组织项目部的成本管理工作， 应及时掌握和分析盈亏状况， 并迅速采取有效措施； 工程技术部是整个工程项目 施工技术和进度的负责部门， 应在保证质量、 按期完成任务的前提下尽可能采取 先进技术， 以降低工程成本； 经营部主管合同实施和合同管理工作， 负责工程进 度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理， 增创工程预算收入； 财务部主管工程项目的财务工作， 应随时分析项目的财务收 支情况， 合理调度资金； 项目经理部的其它部门和班组都应精心组织， 为增收节 支尽责尽职。

我们现在很多项目经理和管理人员，尤其是从国营大企业出来的人员技术 上很过硬， 但成本控制意识是比较差的。 他们不能很好的处理好工期和成本、 质 量和成本、 合同和成本等很多方面的关系。 该抓紧的时候不抓紧， 增加了管理成 本和工、料、机的浪费，业主催得紧时就没日没夜的抢工期，高工资低工效而又 增加各种措施费用；

2）、技术措施

1 ）制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降 低成

本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施 工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2 ）在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、 新材

料等降低成本的技术措施。

3）严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。返工是最 大的浪费，不但浪费工期，还浪费人工、材料和机械等费用。

（3）、经济措施

1 ）人工费控制管理：主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理 的奖

惩制度；加强技术教育和培训工作； 加强劳动纪律， 压缩非生产用工和辅助 用工，严格控制非生产人员比例。 计时工是人工费管理最头疼的问题， 也是最大 的漏洞。不管你怎样采用包干计件制度，对于一个千变万化，错综复杂的工程， 总会有很多这样那样的计时工发生， 而工长们会将手中的这点权利发挥到令你吃 惊的程度，本来要不到 1个工的，他可能给你开出 5 个工，而且与民工班组长串 通起来让你无从核查、无从开刀！所以要尽量避免计时工的发生。

2 ）材料费控制管理：主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方 面的

工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减 少二次搬运； 严格材料进场验收和限额领料制度； 制订并贯彻节约材料的技术措 施，合理使用材料，综合利用一切资源。

材料半成品质量控制不严也会造成很大的无形的浪费， 举个例，材料采购员 为了节约或为了回扣 2 分钱每匹砖的费用而采购了质量较差的砖， 材料库管员再 收货把关不严或是得了好处又收了尺寸不合格的砖， 到砖工砌砖时既费工又费料 还观感较差，即使勉强检查合格未返工，抹灰工也有可能多抹1cm厚的砂浆才能 合格，直接又影响涂料工多刮腻子费工费料， 所有这些浪费加起来可能是每匹砖 我们增加了 1 毛钱的成本。

每个工程各种材料占整个工程成本的 50〜70%材料费控制好了，整个工程 的成本控制就不会出大问题， 反之就会出大问题！ 我认识一个以前从华西集团十 二公司出来的项目经理， 50多岁，从木工到工长到工段长到项目经理一步步干 起来的，到民营企业总供承包了两个项目都是亏。 第一个项目是龙爪小区安置房， 因一栋房子入户方向放线反了，基础做好了到一层时才发现，结果亏了 40多万 元。老板可怜他， 又给他一次机会让他弥补损失， 第二个项目是个学校的教学楼， 2.5 万平方米，结果在材料管理上出了大问题，水泥将进多用了 1000 吨，墙地 砖多用了 9000 多平方米，比一个足球场还大。损耗真的有那么大吗？不可能！ 怀疑肯定是材料员出了问题， 但是两个采购一个是他亲戚， 一个是他师弟， 库管 又是他师妹，而且入库、出库手续和单据全部对得起，估计是串通好了，查不出 问题！结果这次他又亏了 150 多万元，陪了家产也不够，最后举家远走他乡。教 训非常深刻！

3 ）机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械 设备

的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、 增加产量、降低机械使用费。

4 ）间接费及其它直接费控制：主要是精减管理机构，合理确定管理幅 度与

管理层次，节约施工管理费等等。

5 ）建立和完善组织机构：成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本 控制

的各项指标有着其综合性和群众性， 所有的项目管理人员， 特别是项目经理， 都要按照自己的业务分工各负其责， 只有把所有的参建人员组织起来， 共同努力， 才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体 系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。 实行项目经理负责制就是要求项目 经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在 首位。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。

6 ）建立成本控制责任制：在项目施工管理中，各项目管理人员应该在 原有

的责任基础上进一步明确成本管理的责任。 使每一个人都要抱着对项目负责 的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。

3、项目成本控制的方法：

（1）合同方面：依据施工图，施工承包合同为依据，根据合同要求的工 程项

目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成 本的基础。 对合施工承包同中的暂定项目和存在变更的分项工程， 及时申报。尽 可能的增加工程收入。用施工承包合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。 同时对与材料、 人工、 机械等分包单位签定的分包合同也要字斟句酌， 明确权利 和义务，充分规避风险！尤其是有的不坏好意之人会利用你对他的信任设置陷阱。

举个在签定合同时中了圈套吃亏的例子， 我曾经帮我同学所在的商品砼公司 促成了一桩很赚钱的买卖， 他们要拿几万块钱感谢我， 当时出于同学情份我谢绝 了。后来我的一个桥梁工程用他们的商品砼， 他们每立方米在市场价的基础上优 惠了我10元钱。由于该桥在设计时考虑基础和台身用 C15毛石混凝土，清单毛 石掺量 10%，规范要求可以到掺 15%，为了节约，我想多掺点就提出该部分砼按 实际送货量结算。对方说为了结算方便干脆连上部结构一起按实际送料单计算， 我刚开始不同意，怕损耗大了，但对方满口应承没问题，不会烧熟人，况且他们 公司副总还是我同学， 我想也是这个道理， 而且我还帮过他们的大忙， 应该不会 害我，就照他们的意见签了。 结果证明我错了， 桥梁下部结构由于四个墩台分次 交叉浇筑砼超量了材料员没统计， 工长和项目经理没发现， 到一次性浇筑桥面空 心梁板时发现问题了， 混凝土比计划量大大增加， 对方要求每次增加必须重新报 书面计划， 项目经理发现情况严重了， 请示我该怎么办？由于是连续性大体积砼 浇筑中途不能停，我只好叫继续送，有问题下来再解决。结果不查不知道，一查 吓一跳：下部结构砼超量 8%，上部结构砼超量 15%，完全把我的毛石节约的 5 万元费用吃完了不说，我还多损失了近 10 万元。双方协商解决多次未达成一致 意见，他们承认车间有人搞了鬼，但方量没那么多，只认 3 万元损失。我坚决不 同意，但合同和所有的证据都对我们不利， 因为每一张计划单和送货单上都有我 们的材料员和项目经理的签字！ 明知道吃了亏我也不敢打官司， 我只有拖延

付款 消极反抗，最后拖了一年半把他们拖急了反把我告了，我只好还款，还多给了 1.5 万元律师费和财产保全费 ! 教训非常深刻！但只能怪自己轻信别人！只能怪 自己管理不善！

（2）技术方面：首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布 置，

为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员 的积极性，开展提合理化建议活动，近可能的扩大成本控制的范围和深度。

（3）质量和安全方面；严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减 少和

消灭质量和安全事故的发生， 使各种损失减少到最低限度。 由于现在施工单 位自检、 监理单位检查、 质检单位监督抽检各级把关， 大的质量事故出现的可能 性较小；尽管安全工作天天讲，月月讲，年年讲，安全事故还是防不胜防。尤其 是重大伤亡事故， 个人、家庭和公司都蒙受巨大的损失！ 有时还要承担相应的法 律责任。现在死亡一个人，没有 30〜50万是摆不平的。所以说出安全无事故就 是最大的浪费，也是成本控制的失败！

（4）机械管理方面：根据工程的需要科学、合理的选用机械，充分发挥 机械

的效能； 要合理的安排施工段落， 以期提高现场机械的利用率， 减少机械费 成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租 的机械设备，要搞好市场调查摸底。

（5）材料方面：材料采购要遵循 \"质量好、价格低、运距短 \"的原则，进 场

材料要正确计量， 认真验收， 最大限度的减少采购过程中的管理消耗。 根据施 工进度计划科学组织材料的使用计划， 避免停工待料现象发生； 材料的领用应严 格控制，定期盘点， 随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据； 对于周转材料要 及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从 而降低成本。 （6） 行政管理方面：首先要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要 的工

资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。 行政办公用的财产物资， 一律登卡使用，防止损坏和流失。

（7） 财务方面：财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核 各项

费用的支出， 平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成 本执行情况进行检查监督等手段， 对工程进行全方位的成本分析， 并及时反馈到 决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。

（8）施工项目成本的动态控制：施工项目计划成本责任制的落实，施 工项

目成本计划执行情况的检查与协调和施工项目成本的核算等。

1 ）、落实施工项目计划成本责任：在工程开工前，根据工程的投 资和

往年工程实际成本的分析总结， 首先会确定成本计划， 成本计划确定后， 按 计划的要求， 采用目标分解方法， 由项目经理部将目标分配到各职能人员、 施工 队和施工班组，签订成本承包责任状（或合同）。然后由各承包者提出保证成本 计划完成的具体措施。

2 ）、加强成本计划执行情况的检查与协调： 项目经理部应定期检查成 本计

划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标 成本计划的实现。

3 ）、项目经理部根据承包成本和计划成本，绘制月度成本折线图。在 成本

计划实施过程中， 按月在同一图上打点， 形成实际成本折线， 可以分析成本 偏差。每条折线在同时间的差值就是这一时期的成本偏差。

4）、成本偏差有三种：实际偏差 =实际成本 -承包成本计划偏差 =承包成本 - 计划成本目标偏差 =实际成本 -计划成本应尽量减少目标偏差，目标偏差越小，说 明成本的控制效果越好。目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。如果偏差较大， 应进一步分析产生的原因。