店长能力管理（一）
店长是渠道运营管理中的承上启下者，又是渠道运营管理对象——营业网点的实际运营管理者。从渠道运营管理的角色定位及渠道运营管理的需求层面分析对店长的能力要求，以下几方面的技能是店长最关键的能力：
1、现场管理能力
店长是现场的指挥者、协调者、业务的控制者。
作为指挥者，店长必须负起网点现场总指挥的责任，安排好各部门、各班组及班次员工的工作，指导员工，依照公司下达的营运计划与目标，运用合适的服务与营销技巧，实现营业厅服务与营销目标。
作为协调者，店长应具有处理各种问题的耐心与技巧，如与客户、员工、公司相关部门的沟通等，这些是店长不能忽视的。因此，店长在上情下达、下情上达和内外沟通过程中，都应尽量注意运用技巧和方法，以协调好各种关系；
作为业务控制者，为了保证网点的实际作业，店长必须对网点的日常营运与管理业务进行有力的、实质性的控制。如服务品质控制、成本控制、现金与货品物料控制、信息控制等等。
2、营业员监管能力
作为员工的培训者，员工的业务水平高低与否，关系到网点经营的好坏。所以店长不仅要时时充实自己的业务经验及相关技能，更要不断地对员工进行岗位训练，以促进网点
整体运营水平的提高。店长还应适当授权，以此培养下属的工作能力，训练下属的工作技能，并在工作过程中耐心地予以指导。
与此同时，员工的工作态度同样影响着业绩成果的达成。一个销售技能再出色的营业员，如果压根没有销售的欲望，在工作中只想着偷懒，那么也不可能有好的业绩表现。店长应时时激励下属员工保持高昂的工作热情，形成良好的工作状态，让下属员工人人都具有强烈的使命感、责任心和进取心。
3、营销机会创造能力
网点想要有好的业绩表现，首先需要有充足的客源。对于营业员来说，只需要做好顾客的接待销售工作就可以了，但对于店长来说，如果客源不足，是应该主动想办法创造更多的营销机会的。除了为网点创造更多的客流外，如果网点内可挖的业绩潜力不多时，还可以到网点外去找寻机会。
店长能力管理（二）
店长能力管理是店长管理中的头等关键要素，而店长管理能力的评估就是店长能力管理的起点。准确、细致的店长能力评估结果才能帮助我们明确店长能力管理的方向和具体目标，才能使针对店长能力管理的解决方案更具有针对性，可实践性，才能使针对店长能力的管理更加富有成效。
但店长能力评估却又是店长整体管理中最难解决的一个问题，关键的难点就在于难以
进行量化估计。
现实操作中，常用的评估方法是由管理员根据对该店长的管理能力印象进行打分评估、现场检查评估、测算成绩等。管理员评价是印象评价，评估结果与实际情况容易产生较大偏差，且往往是笼统评价，很难具体到能力细项；现场检查评估不仅具有很大的偶然性，且因为有些方面的能力在现场无法评估，所以无法全面衡量店长的能力；测算成绩，例如通过技能模拟考试系统测算成绩，这样的测量方法显然过于理论化，与店长管理评估的根本目的相脱节。
店长管理能力评估是为了进一步的店长技能提升，所以需要精细化；评估的指标要以该技能达成的直接目标作为主要的评估依据；同时，店长能力评估应该是一个持续的过程，从店长能力结果的变化中，了解店长能力提升效果；显然以上评估方法无法达成这一目的，这也使针对店长的能力管理陷入管理瓶颈。
针对店长管理这一瓶颈，中创创新店长能力评估模式，以网点客流量、销售数据、日常经营管理数据为评估依据，以系统分析为手段，建立店长能力分析评估模型。
店长现场管理能力评估思路：
现场管理能力的高低直接体现在店长带领团队将进入网点的客户转化为销售业绩的能力，所以应该以客流量到业绩的转化率作为基本评估指标；但网点的产品/服务并非一种，店长的现场管理能力还体现为如何协调不同产品/服务的组合销售，所以还需要进一步考虑产品/服务销售的组合管理能力；而不同类型网点的店长因为产品/服务类型的差异及管理特征的差异，要分开进行比较。
店长技能辅导能力评估思路：
店长的技能辅导能力关键体现在产品/服务销售技能辅导层面，管理能力直接体现于其团队所有相关营业员的技能，所以以该店营业员的产品/服务销售技能在全市的排名作为基本评估指标；但网点的营业员并非只有一名，所以店长的技能辅导能力最终以所有营业员的平均技能排名作为最终指标；同时，还需进一步考虑不同类型网点下对营业员要求不同而导致的店长技能辅导能力评估的差异，要分开比较。
店长营销机会创造能力评估思路：
店长营销机会创造能力直接体现出来的结果便是店长相关管理带来的客流量和销售单数的增长。若从渠道管理对店长的要求顺序来看，先网点内再网点外，有些网点因为有足够的客流，短期内不需要创造新营销机会，店长的营销机会创造能力因此体现不出，所以评估要放到一个较长期的过程来看，可以采用逐月增长率累计在进行对比评估的方法。评估中还需考虑月度客流量波动对管理效果的影响。
