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科研院所财务管理模式初探
作者：徐苹
来源：《财经界·学术版》2011年第10期
摘要:本文从实际出发，对目前科研院所采用的财务管理模式进行了深入的探讨，并将其分为一级管理、二级核算、考核奖惩制度三个部分进行了详细阐述，以供其借鉴或参考。 关键词:科研院所财务管理模式一级管理二级核算考核奖惩制度
财务管理是企事业单位管理的重要组成部分，属于资金获得和有效使用的管理工作。财务管理的目标取决于企业的总目标，并且受财务管理自身特点的制约。
科研院所由于其行业及的特殊性（如科研院所通常按专业设置不同专业方向的事业部），其财务管理也具有独特性，会计核算既要符合《军工科研事业单位财务制度》的要求，也要符合企业财务制度的规定。这种独特性对科研院所的财务管理工作的开展既带来一定的难度，也具有一定的灵活性。
目前科研院所采用的财务管理模式主要有“一级核算”和 “一级管理，二级核算”两种模式。其中“一级管理，二级核算”的管理模式能较好地适应科研院所财务管理需求。这种模式的主要内容是：在科研院所财务管理制度体系基础上，事业部作为成本及利润中心成为科研院所财务管理的延伸；为此院所可制定事业部的核算办法和内部银行管理办法等相关管理制度。这样，既能充分调动事业部人员加强财务管理的主观能动性，同时通过事业部会计及计划人员对科研、生产项目成本的明细化管理，又达到完善科研项目管理和细化预算管理的目的。 一、一级管理
科研院所根据与上级单位签订的各项经营目标，本着责权利相统一的原则，将相应的经营指标分解到事业部，作为对其进行责任核算和考核奖惩的依据。根据科研院所特点，将三项主要经营指标：科研生产收入、利润、新签合同额下达到事业部，科研院所可根据这三项指标的完成程度来确定事业部的全年工资总额。事业部作为利润中心，客观上要求其承担科研生产收入、利润两项经营指标，新签合同既是事业部完成当年科研任务的保证，又是奠定下一年科研生产任务的基础，因此将新签合同额也作为事业部的一项经营指标。如何能够落实和分解全所的经营目标，可用一个约束性指标——工资总额。工资总额作为经营指标的约束指标，它的设计和确定有利于鼓励事业部开拓市场，挖掘内部潜力，积极承担更多的经营指标，并承揽更多的科研生产任务，为全所多做贡献。
事业部经营指标的分解，主要依据各事业部人力资源、行业领域资源占用、经营规模、上年度实际完成情况及本年度市场预测情况等综合因素确定。
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二、内部转移价格的制定
为了均衡各个责任主体的利益和责任，应对各类内部协作、内部管理和内部服务业务制定了相应的内部结算价格，主要有以下内容：
事业部之间及与所内加工厂发生的技术协作业务，由计划管理部门组织。如果所提供的中间产品存在完全竞争的市场，计划管理部门选择市场价格作为内部转移价格并签订内部合同；如果中间产品存在非完全竞争的市场，则计划管理部门需要协调双方签订以市场为基础的协商价格同时签订合同，促使双方遵守合同协定。
事业部应交的使用费包括水电气使用费、固定资产使用费、房产使用费、例行试验费等。所里可按市场价格和实际计量数计算转供类的水电气的使用费；根据成本价和实际占用数计算固定资产使用费及房产使用费。
事业部应交的管理费,依据事业部上年的收入额按一定的比例收取经营管理费和无形资产使用费，依据事业部的占用的人力资源情况收取人员管理费和园区使用费。 三、二级核算
科研院所可建立并细化以项目的预算、决算为基础的事业部责任核算，包括项目的预算、项目收入核算、成本费用核算、事业部责任核算等内容。 （一）基于项目（产品）预算的责任制预算编制
根据科研院所的科研生产既承担科研项目的研制开发又有小批量试制产品生产的特点，在分别编制科研项目、产品预算的基础上，按科研项目、产品的总承事业部，汇总形成事业部的责任预算。其中，科研项目根据科研生产计划、形象进度和任务特点编制科研项目的收入、成本费用和利润预算；产品根据销售计划、生产计划和材料工时定额等编制产品销售收入、产品生产、直接费用、期间费用和利润预算。 （二）项目（产品）收入和成本费用的核算
科研项目以外购、外协的采购进度和研制开发的进度确认计算项目的科研收入，按权责发生制原则确认的成本费用作为项目的成本费用支出；产品以交付用户的数量、订货单价计算确认产品实现的销售收入，以交付给用户产品的数量和库存产成品数量的比例，对发生的费用按配比原则计算来确认交付产品的成本。
事业部责任核算以科研项目、产品的收入核算为基础，汇总形成事业部实现的收入。根据事业部承担科研项目、产品的成本费用以及内部价格确定的管理费，合并计算出事业部成本费用支出。
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（三）事业部利润=该部收入-该部成本费用支出
通过项目（产品）的核算，细化了事业部的责任核算，提高了责任部门节约成本的意识，也使责任考核和奖惩做到有据可查、有据可依。 四、考核奖惩制度
二级核算系统是财务管理系统的一个部分，它是根据内控制度归集起来的数据信息系统，必须与考核和奖惩联系起来，并为其提供依据。规定明确的考核和奖惩制度是内部核算系统正常准确运行的保证，如果没有行之有效的考核和奖励制度，事业部就不会关心二级核算系统所归集的数据，相应的一级管理制定的预算指标就无法落实和监控。为此，研究所可设计四类五个不同权重的量化考核指标。 （一）收入指标
收入指标采用收入完成率指标，用于评价事业部收入目标的完成和增长情况，反映事业部经营的增长性和可持续发展的能力。 （二）效益指标
效益指标采用人均贡献率和利润率两项指标，用于评价事业部创造利润的水平和质量；分别反映事业部经济运行的质和量。 （三）规模指标
规模指标采用利润比重指标，用于评价单个事业部创造利润占全部事业部总利润的比例，反映事业部经济运行的规模。 （四）新签合同指标
新签合同指标采用新签合同完成率指标，用于评价事业部新签合同的完成情况。 奖惩遵循以下原则，事业部工资总额按事业部效益增长高于工资总额增长的原则确定；事业部负责人的年收入则根据事业部各项指标完成情况由所务会确定。
“一级管理，二级核算”财务管理模式可达到准确核算和细化管理的目的，同时起到使基层单位重视财务数据，努力降低成本，增加经济效益的作用。虽然随着国家对科研生产项目管理要求的加强和全面预算管理等管理工作的深入开展，这种财务管理模式从体系、制度、方法等方面还需进一步细化和完善，但 “一级管理，二级核算”对科研事业单位特别是军工科研事业单位来说不失为一种行之有效的财务管理模式。
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参考文献：
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